Всё течёт, всё [слишком быстро] меняется: как руководителю ставить цели в условиях неопределённости

Бизнес

Обучение

Управление проектами

14 июл 2025

7 мин

Бизнес

Обучение

Управление проектами

Редакция МТС Линк Медиа
Эксперт

Денис Харченко

CEO образовательного проекта SETTERS EDUCATION

Исследование компании GlobeScan в 2024 году показало: во всём мире 78% людей считают, что «всё вокруг меняется слишком быстро». Если для отдельного человека изменения — источник тревоги, то для бизнеса — это риск потерять конкурентоспособность. Руководителям приходится адаптироваться к инновациям, новым законам, общественным тенденциям.

Как отслеживать (и даже предсказывать) изменения, почему бизнесу важно сохранять фокус на смысле и как сделать стратегию более гибкой, рассказал CEO образовательного проекта в сфере маркетинга и управления SETTERS EDUCATION Денис Харченко.

Об устойчивых целях и смысле

О гибкости стратегии

Об актуализации стратегии

О мотивации в команде

Об измерении успеха

О трендах и секретах, как быть «на острие»

Денис Харченко — CEO образовательного проекта для специалистов, руководителей и команд SETTERS EDUCATION. Эксперты проекта создают курсы в сфере маркетинга, лидерства, управления, бренда, а также проектируют корпоративное обучение. Команда объединяет специалистов и развивает собственное комьюнити лидеров и предпринимателей. SETTERS EDUCATION работают с «Яндексом», «Эконикой», VK, «Точкой», «Северсталью»

Об устойчивых целях и смысле

По-настоящему устойчивые цели состоят из двух слоёв:

прикладного — это бизнес-единицы (метрики, продукты, выручка, рынки)
смыслового — это роль команды как системы.

Прикладной слой важен, но именно его сносит первым порывом внешних изменений. Стержень любой цели — это смысловой слой. Он не слетает от краткосрочной турбулентности. Смысловые цели дают команде уверенность и стимул вставать по утрам, даже если вокруг опять что-то изменилось.

Например, для SETTERS EDUCATION смысловая цель — создать практическую образовательную инфраструктуру для роста взрослых специалистов. Здесь есть и просветительская миссия, и вызов по системному качеству, и вклад в зрелость индустрии в целом.

Устойчивые цели не нужно пересматривать каждый квартал. Они формируют стратегическое напряжение: мы видим разрыв между текущей точкой и большой целью. Именно этот разрыв драйвит движение, а задачи и планы уже подстраиваются под текущий контекст.

О гибкости стратегии

Гибкая стратегия позволяет своевременно увидеть, где гипотезы перестали работать, и перестроить систему спокойно, без хаоса. Вот мой рабочий набор из пяти инструментов, которые помогут ставить цели в условиях неопределённости.

1. Методика OKR (Objectives and Key Results)

Система постановки целей даёт баланс амбиций и измеримости. OKR работает, когда команда готова честно пересматривать фокус каждые 1–3 месяца.

2. Встреча WBR (Weekly Business Review)

Это тактический инструмент — еженедельный обзор ключевых бизнес-метрик и настроения команды. Встреча позволяет ловить ранние сигналы, которые потом могут перерасти в стратегические сдвиги. Если WBR правильно выстроен, под рукой всегда будет «пульс» бизнеса.

3. Ежеквартальная пересборка фокусов

Каждые 90 дней команда задаёт несколько вопросов: «Мы всё ещё двигаемся в верном направлении? Контекст изменился? Что стоит убрать или добавить?».

4. Упражнение «Рынок как зеркало»

Его смысл в постоянном анализе и сверке с внешней средой: сообществом, партнёрами, другими лидерами. Важно не замыкаться в своём кругу и регулярно получать сигналы извне: какие технологии заходят, как ведут себя клиенты, куда сдвигаются ожидания. Изучите, что делали ваши конкуренты в медиа, какие были коллаборации, какие вопросы задавали участники комьюнити, и выделите закономерности.

5. Теория U

Эта управленческая модель помогает входить в изменения: остановиться и прояснить ситуацию, собрать информацию, очистить восприятие, перестать лепить «старые решения к новой реальности», услышать новые возможности и только потом — действовать.

Если бы пришлось оставить только один управленческий подход, я бы оставил теорию U. В ней три ключевых фокуса:

открытое мышление — команда отказывается от старых схем и признаёт, что чего-то не знает
открытое сердце — команда учится слышать клиентов, команду, рынок
открытая воля — команда решает идти туда, где пока нет понятного пути, но есть импульс.

U-подход особенно хорошо работает в моменты неопределённости. Он позволяет не просто адаптироваться к изменениям, а использовать их как ресурс для развития. Мы замечали: когда действуешь по U-модели, решения рождаются точнее, а люди вовлекаются глубже.

Всё течёт, всё [слишком быстро] меняется: как руководителю ставить цели в условиях неопределённости | Фото U 1

График процессов по теории U напоминает букву U — отсюда и название

Об актуализации стратегии

В среднем стратегию стоит актуализировать раз в 3-4 месяца. Внепланово к стратегии нужно возвращаться, если происходят серьёзные внешние изменения:

смена рыночной ситуации
появление новых конкурентов
технологические сдвиги
резкий рост или падение спроса
смена ключевых людей в команде.

Чем быстрее меняется среда, тем короче цикл сверки. В некоторых динамичных отраслях нормально делать мини-ревизии раз в 6–8 недель. У нас, например, есть правило: каждый месяц мы возвращаемся к результатам стратегической сессии, сверяемся по тактическим шагам и задаём друг другу вопросы:

стратегия всё ещё работает?
то, что мы придумали, ещё актуально?

Всё течёт, всё [слишком быстро] меняется: как руководителю ставить цели в условиях неопределённости | Фото командой как создать культуру инноваций и экспериментов в коллективе 1 1024x576

Управление командой: как создать культуру инноваций и экспериментов в коллективе

О мотивации в команде

Чем быстрее меняется внешний мир, тем больше команде нужна стабильность логики: зачем мы делаем то, что делаем сейчас. Ключевая задача руководителя — давать людям ясность, уверенность и ощущение контроля над ситуацией. Именно поэтому мы обучаем управлению изменениями на курсах.

Чтобы держать команду в курсе изменений, я рекомендую проводить созвоны, ретро и давать обратную связь. Встречаться можно и онлайн, например, на платформе МТС Линк.

Инструмент

В чём заключается применение инструмента

Как инструмент влияет на команду

Контекстные встречи

На обсуждениях, посвящённых изменениям бизнес-процессов, руководитель открыто рассказывает, что происходит на рынке, почему и как меняется стратегия.

Снижается тревожность и появляется ощущение причастности, так как команда влияет на процесс.

Совместные стратегические сверки

Встреча ключевых руководителей проходит раз в один или два месяца. На ней лидеры обсуждают приоритеты, проверяют актуальность целей.

Команда видит логику изменений и предлагает решения.

Ретроспективная модель 4Ls

После каждого проекта команда обсуждает четыре блока: Liked — что получилось хорошо Learned — чему научились Lacked — чего не хватило Longed for — что стоит изменить или попробовать в следующий раз.

Ретроспективная встреча помогает осмыслить опыт, увидеть зоны роста и скорректировать подходы.

Обратная связь

На регулярных созвонах один на один или быстрых пульсовых опросах руководители честно и открыто говорят с каждым членом команды.

Появляется понимание, как команда проживает изменения, какие эмоции испытывают коллеги, как они влияют на процессы.

Об измерении успеха

Измерить успешность выбранной стратегии в управлении неопределённостью я предлагаю сочетанием трёх уровней: метриками, обратной связью и «пульсом» команды.

Метрики

Это конверсии, выручка, NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской деятельности), LTV (Lifetime Value — пожизненная ценность клиента).

Мы в команде внедрили подход Weekly Business Review — еженедельно и ежемесячно смотрим показатели по 15 ключевым метрикам бизнеса (например, выручка по В2С- и В2В-направлениям, CR-трафик и другие). Это помогает оперативно замечать отклонения и обсуждать, что повлияло на цифры: действия команды, рынок или внешние факторы.

Важно не просто смотреть на метрики, но и понимать, как они связаны между собой. Например, рост конверсии — это хорошо, но плохо, если при этом падает LTV.

Обратная связь

Цифры — это следствие последовательных действий. Причины успеха или провала часто лежат в опыте, который получают клиенты, партнёры и коллеги.

Мы регулярно собираем обратную связь после проектов, запуска новых процессов и внутри команды. Обязательный вопрос: «Что можно было сделать лучше?». Он всегда даёт полезную информацию.

Ещё один работающий метод — запрашивать фидбэк в момент, когда человек максимально включён в процесс: после встречи, сделки или релиза.

Всё течёт, всё [слишком быстро] меняется: как руководителю ставить цели в условиях неопределённости | Фото imgonline com ua Resize Z5GXwDdHduVBg7 1024x628

Soft skills

Команда

Обратная связь: как оценить работу коллеги и не обидеть его

«Пульс» команды

Регулярные замеры через опросы или даже эмоджи в рабочих чатах помогают понять эмоциональное состояние команды. Это не замена полноценной встречи один на один, но хороший маркер: если «пульс» падает (например, обычно позитивный коллега перестал пользоваться смайликами), есть повод остановиться и поговорить.

Важно не только собирать данные, но и что-то с ними делать: обсуждать в команде, внедрять улучшения, а главное — показывать, что обратная связь реально влияет на процессы.

Всё течёт, всё [слишком быстро] меняется: как руководителю ставить цели в условиях неопределённости | Фото Frame 2087327658

Команда SETTERS EDUCATION

О трендах и секретах, как быть «на острие»

Важно не просто отслеживать изменения, а уметь считывать сигналы раньше, чем они становятся очевидными. В этом помогает нетворкинг. Я состою в нескольких бизнес-комьюнити, в том числе в сообществе выпускников SETTERS EDUCATION, где регулярно общаюсь с предпринимателями и лидерами — это как иметь собственный бизнес-радар.

Ещё поможет открытость новому: если что-то раздражает или кажется странным, скорее всего, там что-то интересное.

Что можно начать делать прямо сейчас?

Выделите 30 минут в неделю на «просмотр будущего»

Подпишитесь на несколько отраслевых рассылок, Telegram-каналов или новостных подборок и читайте их с мыслью о том, «какие из этих идей можно адаптировать к бизнесу». Это тренирует навык видеть за трендом реальную ценность.

Создайте в команде привычку делиться находками

Заведите общий канал или чат, куда каждый сможет скидывать свежие кейсы, инструменты, наблюдения. Это работает лучше, чем единичные исследования: команда учится смотреть на мир с «трендовым» прицелом.

Всё течёт, всё [слишком быстро] меняется: как руководителю ставить цели в условиях неопределённости | Фото в деловых ивентах 1 1024x576

ИИ-ассистенты, велнес и локальная идентичность: что происходит с деловыми мероприятиями в 2025 году

Системно выходите за пределы индустрии

Полезные идеи часто приходят не от конкурентов, а с других «полей»: из искусства, архитектуры, IT, образования. Раз в месяц можно собираться и обсуждать, чему поучиться у брендов вне вашей сферы. Часто ценные прорывы находятся на стыках.

Настоящий лидер и грамотный управленец должен брать по капле из разных источников, пропускать через призму критического мышления и только после — выстраивать стратегию.