Обратная связь: как оценить работу коллеги и не обидеть его
-
АвторАнна КуликоваКопирайтер МТС Линк -
ЭкспертЯков СайдинДиректор по привлечению и работе с талантами МТС Линк
Обратная связь — мощный рабочий инструмент, от которого зависит судьба задач и целых проектов. По мнению ученых, содержательная и конструктивная оценка сотрудника усиливает вовлеченность в рабочие процессы и повышает его производительность. Разбираем, какой должна быть полезная обратная связь и как использовать ее правильно, вместе с директором по привлечению и работе с талантами МТС Линк Яковом Сайдиным.
Хорошая и плохая обратная связь: в чем разница
Цель обратной связи — развитие и управление коллективом через коммуникацию. С ее помощью можно:
- мотивировать коллег;
- показать подчиненному зоны роста;
- закрепить у персонала полезный опыт;
- представить руководителю собственную точку зрения;
- скорректировать действия и поведение сотрудника;
- донести важную информацию до членов команды.
При правильной подаче обратная связь помогает работнику определить собственные зоны роста. При неправильном подходе фидбэк принесет больше вреда, чем пользы. В лучшем случае не сработает вообще, а в худшем — спровоцирует конфликт или желание уйти.
Некоторые ошибочно называют конструктивную и деструктивную обратную связь хорошей и плохой соответственно. Под позитивной, или хорошей, обратной связью правильно понимать похвалу и выделение успехов, а под негативной или плохой — критику, обсуждение ошибок и путей их устранения. Постоянная похвала теряет ценность, а критика демотивирует. По отдельности они не так эффективны. Конструктивная, полезная для работника обратная связь должна включать и похвалу, и критику.
Конструктивность и деструктивность обратной связи определяется ее эффективностью. Конструктивная критика или похвала позволяет:
- определить незаметные ранее и часто неочевидные зоны роста подчиненных;
- создать для персонала полноценный цикл непрерывного обучения;
- предложить коллегам помощь при возникновении трудностей в выполнении задач.
Иногда фидбэк используют как возможность легально и жестко критиковать сотрудников. И в этом случае речь идет о деструктивной обратной связи, которая ведет к негативным последствиям для проекта и его отдельных участников.
Почему бояться обратной связи — нормально
Руководители могут испытывать страх, что их замечания приведут к прокрастинации подчиненных. А сотрудники часто боятся услышать негативные комментарии о своей работе, болезненно воспринимают оценку, интерпретируют обратную связь как источник дополнительной работы. И впадают в полный ступор, если дать фидбэк просит начальник. Ведь это не так просто, как оставить отзыв о работе коллеги своего уровня.
Часто сотрудники предпочитают промолчать, так как они переоценивают негативные последствия обратной связи для себя и недооценивают ее выгоды для коллег и руководителя.
Людям свойственно обижаться, занимать оборонительную позицию или испытывать желание прекратить разговор, когда они слышат критический отзыв. Однако из негативной обратной связи можно извлечь больше пользы, чем из похвалы. Определяющую роль здесь играет умение давать конструктивный фидбэк в любой ситуации.
Форматы обратной связи: от чего зависит выбор
Один на один
На индивидуальных встречах руководитель и сотрудник обмениваются обратной связью в приватной обстановке. Формат «1–1» подходит для обсуждения текущих задач, личных затруднений и планирования профессионального развития. Подчиненный может поделиться ожиданиями и потребностями, попросить совет, а руководитель — дать рекомендации и озвучить требования к работе.
Встречи один на один должны быть регулярными. Проводить их следует как минимум раз в неделю. Сотрудники в кризисе и новички могут нуждаться в более частых встречах с руководителем. Однако не стоит регулировать частоту встреч в одностороннем порядке. Лучше прямо спросить сотрудника, требуется ли чаще проводить «1–1» и почему.
Регулярные и конструктивные встречи один на один создают поддерживающую и мотивирующую рабочую среду. А еще развивают доверие между начальником и подчиненным.
Performance review
Оценка производительности состоит из комплексного анализа личных достижений, навыков и общего вклада в компанию. Если встречи «1–1» подходят для обратной связи «руководитель — подчиненный» на короткой дистанции по итогам текущей работы, то ревью — обратная связь по итогам квартала или года по методу «360°»: успешность и компетенции сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллеги.
По итогам ревью получается наиболее объективно определить сильные и слабые стороны работников — что не заметил один коллега, отметил другой. Такой способ оценивания минимизирует влияние личных отношений на качество обратной связи. Поэтому недовольство или завышение оценок по дружбе практически не влияет на общий результат.
Performance review обладает меньшей приватностью, чем встречи один на один. Результаты оценивания сотрудников не публикуют, но, кроме работника, все полученные им отзывы увидит руководитель и ответственный за процесс ревью HR-специалист.
Self review
Часто обратная связь «от себя самому себе» входит в performance review и позволяет сотрудникам критически взглянуть на проделанную работу и определить направления дальнейшего роста. Но хвалить и критиковать себя трудно, если делать это редко.
Для многих самооценка — самый сложный и неприятный формат обратной связи. Это понятно: сложно адекватно оценить собственные результаты и компетенции. Сотрудники могут переоценить свои достижения или, наоборот, обесценить их и скатиться в самобичевание.
Как оценить себя правильно
Чтобы проще дать конструктивный фидбэк самому себе, подготовили несколько рекомендаций.
Начните с общего. Чтобы побороть страх чистого листа, напишите пару предложений о том, как оцениваете свою работу за последнее время. Укажите, чем довольны и что беспокоит в текущей работе.
Опишите достижения. Перечислите наиболее значимые проекты и их результаты — как они отразились на вас, на команде и на компании в целом. Конкретные метрики помогут адекватно и убедительно оценить свою работу.
Признайте трудности. Не бойтесь затруднений и проблем, с которыми столкнулись во время работы. Объясните, как их преодолели и какие уроки извлекли. Честность перед собой в описании успехов и неудач — ключ к успешной саморефлексии.
Вспомните контекст. Изменения в компании и коллективе, внешние факторы и жизненные обстоятельства напрямую влияют на эффективность труда. Подумайте, что произошло, как отразилось на продуктивности и какие шаги вы предпринимали, чтобы с этим справиться.
Сравните ретроспективно. Используйте предыдущее self или perfomance review как точку отсчета. Проанализируйте, насколько вы выросли профессионально: как изменились зоны ответственности и положение в команде, какие навыки улучшили и что нового узнали. Это поможет оценить собственный прогресс и определить направления дальнейшего роста.
Поставьте цели на будущее. Опишите, чего хотите достичь в ближайшие несколько месяцев. Поставленные сейчас цели можно использовать как метрики успеха в следующем самооценивании, например через три месяца.
Даем обратную связь грамотно: принципы и подходы
Сотрудники часто рассматривают фидбэк как возможность получить рекомендации для профессионального роста. Руководители могут сделать процесс обратной связи взаимовыгодным: разъяснить собственные требования к подчиненным и выделить их приоритетные области для работы над развитием компетенций.
Избегайте очевидных ошибок
Не давайте обратную связь спонтанно
Планируйте похвалу и критику заранее: записывайте ключевые пункты и придерживайтесь четких критериев оценки сотрудника. Спонтанная обратная связь может быть слишком эмоциональна и не подкреплена примерами, из-за чего превратится в необоснованную критику.
Не устраивайте публичные разборки
Это распространенная ошибка многих начинающих руководителей. Не стоит критиковать сотрудника при всех. Страх публичного осуждения вряд ли добавит доверия в отношения и не позволит коллеге сосредоточиться на комментариях.
Не переносите ответственность
Не стоит валить всю ответственность за ошибку на одного сотрудника. Обвинения и перекладывание вины разобщают и разрушают деловые отношения. Вместо этого подумайте с командой, как можно всё исправить.
Не эскалируйте
Цель обратной связи — найти решение проблемы и развивать сотрудника, а не провоцировать конфликт. Важно, чтобы дающий и принимающий обратную связь были спокойны и открыты к обсуждению. Если эмоции всё же берут верх над фактами, лучше перенести обсуждение на потом.
Следуйте 5 правилам
Говорите конкретно
Четко формулируйте, что необходимо сделать для улучшения результата. Скажите «Сдавайте проекты в установленный срок» вместо «Вы не справляетесь с задачами по проекту».
Опирайтесь на факты
Сотрудник с большей вероятностью изменит свое поведение, если напомнить ему конкретные слова или действия, над которыми стоит поработать. Скажите: «Вы пропустили несколько последних созвонов, где мы обсуждали актуальные вопросы по проекту. Это снижает продуктивность всей команды» вместо «Вы не соблюдаете правила командной работы».
Сосредоточьтесь на конструктиве
Предоставляя обратную связь, мы всегда балансируем между тем, что мы действительно хотим сказать, и тем, что, по нашему мнению, будет полезно человеку. Достаточно назвать три положительных момента и один или два пункта для развития.
Описывайте ожидания
Этого можно добиться с помощью прямых указаний: «В следующий раз, если во время разговора с клиентом у вас возникнет какая-то идея, запишите ее и подождите, пока он закончит говорить, прежде чем представить ее».
Расставляйте приоритеты
Указывая коллеге на несколько зон роста, выясните его приоритеты. Предложите поработать над темпом речи для презентации на следующей неделе вместо работы над улучшением навыков управления временем, чем можно заняться позже.
Используйте одну из моделей обратной связи
«Бутерброд»
Модель заключается в чередовании похвалы и критики для поддержки сотрудника в его стремлении развивать сильные качества и усиливать слабые. «Бутерброд обратной связи» имеет три слоя:
1) позитивная оценка действий человека;
2) пожелания по улучшению некоторых рабочих моментов;
3) завершающая позитивная оценка работы коллеги.
Пример: обратная связь по работе ивент-маркетолога
«Давай обсудим результаты твоего участия в бизнес-форуме.
1-й слой:Наш стенд попал в топ-10! Чтобы продвинуться дальше на следующем мероприятии, я считаю важным обсудить некоторые наши недоработки.
2-й слой:Во-первых, мы не учли интересы некоторых сегментов своей целевой аудитории и подготовили раздаточный материал только для владельцев смартфонов и планшетов, но не для тех, кто любит полистать буклеты. Во-вторых, мы не подготовили план работы с потенциальными клиентами и совсем не использовали эту точку контакта.
3-й слой:Мы участвовали в форуме такого масштаба впервые и не могли всё предусмотреть. Но анализ полученных результатов поможет тебе разработать программу на базе этих точек роста. Спасибо за хорошую работу и обращайся, если будут вопросы».
BOFF
Модель BOFF помогает дать корректирующую обратную связь. Ее часто используют в коучинге. Техника состоит из четырех элементов.
B — Behaviour (поведение): обсуждение ситуации, которая является объектом оценки.
O — Outcome (результат поведения): дискуссия о реальных и возможных последствиях этого поведения и объяснение, почему беседу невозможно отложить.
F — Feelings (чувства): описание эмоционального воздействия сложившейся ситуации.
F — Future (будущее): поиск решений вместе с сотрудником.
Пример: обратная связь по работе сотрудника техподдержки
«Нам регулярно поступают плохие отзывы о твоей работе. Клиенты жалуются на то, что ты недостаточно вникаешь в проблему и часто отвечаешь стандартными отписками.
Мы не можем игнорировать их отзывы дальше — они влияют на репутацию компании. Предлагаю вместе разобраться в этой ситуации.
Я понимаю, что ты стараешься обработать как можно больше заявок и помочь как можно большему числу клиентов. Но из-за этого страдает качество.
Я предлагаю следующее решение: ты будешь брать в работу меньше задач и тратить больше времени на решение каждого конкретного кейса. Дополнительно пройдешь обучающий курс по новым продуктам, чтобы ты смог быстрее находить ответы. Что ты думаешь? Сможем ли мы продолжить комфортно работать таким образом?»
SOR
Модель SOR помогает дать корректирующую обратную связь в случаях нарушения подчиненным правил компании и составить план по их устранению. Инструмент состоит из следующих блоков.
S — Standard: описание стандартов компании.
O — Observation: наблюдение и фиксация случаев нарушения правил и стандартов сотрудников.
R — Result: описание реальных или возможных последствий нарушения.
Пример — обратная связь по работе менеджера по продажам:
«Мы подписываем контракты только после получения визы юриста, даже если это типовой договор.
Мы заметили, что ты часто пропускаешь этап проверки документов юристом для экономии времени.
Это похвально, но может привести к нарушению постоянно меняющегося законодательства. А еще юрист проверяет наших контрагентов через специальную программу, к которой у тебя нет доступа. Если этого не сделать, то в дальнейшем мы можем получить штрафы от ФНС. Надеюсь, что мне удалось разъяснить, почему так важно отправлять контракты на проверку, и ты будешь это делать. Спасибо, что уделил мне время».
Применяйте лайфхак — «я-сообщения»
Используйте «я-сообщения», чтобы выразить свою точку зрения без обвинений и критики в адрес коллеги. Эта форма не заставляет чувствовать себя обвиненным и не вызывает необходимости оправдываться. «Я-сообщения» помогают установить положительный контакт даже при негативном контексте и настраивают собеседника на продуктивный диалог.
Составить «я-сообщение» помогут четыре шага:
- Опишите свои чувства. Начните с того, что чувствуете из-за проблемной ситуации.
- Опишите поведение. Укажите, какие действия другого человека вызвали эти чувства.
- Объясните последствия. Предупредите, к каким последствиям может привести такое поведение.
- Предложите решение. Подскажите коллеге, как можно изменить ситуацию, чтобы избежать негативных последствий и исправить ошибку.
Пример: подчиненный опоздал на встречу
Пример: подчиненный нарушил дедлайн
Пример: неконструктивная обратная связь от руководителя
Как давать обратную связь онлайн
Правильно выбранные время и место влияют на эффективность коммуникации. Не откладывайте беседу: с момента успеха или ошибки подчиненного должно пройти немного времени, иначе можно упустить важные детали. Выбирайте наиболее удобный для всех формат: созвон по видеосвязи, специальный сервис для опросов, обмен сообщениями.
Недостаток онлайн-форматов — формализованность. Сложно почувствовать настроение и увидеть настоящие эмоции коллег, как при личном контакте. Из-за этого коллега может неправильно интерпретировать ваш посыл и даже обидеться.
Вот что важно учесть, когда хотите дать обратную связь онлайн.
- Планируйте время для разговора заранее.
- По возможности выбирайте канал с аудио и видео, чтобы слышать изменения в голосе и видеть реакции коллеги. Это поможет корректировать ход беседы.
- Не превращайте диалог в монолог и давайте сотруднику возможность высказать свое мнение. Если он молчит, задавайте вопросы.
- Убедитесь, что информации и эмоционального ресурса достаточно для конструктивной критики сотрудника.
Заключение
Вспомним и закрепим, как с помощью обратной связи оценить работу коллеги и не обидеть его.
- Используйте обратную связь, чтобы корректировать действия и поведение сотрудников, мотивировать и закреплять полезный опыт.
- Выбирайте подходящий формат обратной связи: «один на один» — для оценки сотрудников за небольшие промежутки времени, performance review и self review — для оценки результатов за квартал или год.
- Не критикуйте публично и без подготовки.
- Не обвиняйте, а предложите вместе найти способ исправить ошибку.
- Опирайтесь на факты, озвучивайте однозначные требования и рекомендации.
- Стройте обратную связь по модели и используйте «я-сообщения».
- По возможности используйте видеовстречи, если обратную связь нужно дать онлайн.
Конструктивная и своевременная обратная связь помогает подчиненным быть продуктивнее, развиваться и адекватно оценивать свой вклад в достижения команды.