Основные функции —бесплатно и навсегда
- 3 бесконечных доски
- Полный импорт из Miro
- Схемы, диаграммы и стикеры
Попробуйте бесплатно сервис МТС Линк Доски
Ничего не найдено. Попробуйте еще
Не тушить пожары, а предупреждать проблемы: как руководителю работать с напряжениями в команде
-
АвторАлина НосковаУчилась анализировать напряжения -
ЭкспертАлександр ШемякинЭксперт по развитию вовлечённости, адаптивности и эффективности команд
- В реестре российского ПО
- Техподдержка 24/7
- Полный импорт из Miro
Напряжения и конфликты в команде возникают довольно часто: по данным исследований, с этим сталкивались примерно 90% россиян. Из-за возникающих сложностей коллеги могут избегать друг друга, в результате ухудшается коммуникация, снижаются общие показатели бизнеса. Игнорировать напряжения не стоит — лучше научиться с ними правильно работать.
О том, почему они вообще возникают в коллективе, как анализировать напряжения с помощью онлайн-доски и что такое законодательные совещания, рассказал эксперт по развитию вовлечённости, адаптивности и эффективности команд, основатель проекта ChangeRun Александр Шемякин.
Что приводит к напряжениям в команде
По мнению эксперта по развитию вовлечённости, адаптивности и эффективности команд Александра Шемякина, напряжение — это состояние, в котором человек чувствует разницу между реальностью и своими ожиданиями. И эта разница отрицательная. Например, сотрудник сталкивается с технической проблемой, обращается в службу техподдержки компании в ожидании, что его проблему решат за один день. Но её не решают и за неделю — в этот момент возникает напряжение.
Есть определение, что счастье — это факт минус ожидания. Если факт совпадает с ожиданиями или превышает их, мы счастливы, удовлетворены, появляется вовлечённость. Если же факт не «дотягивает» до ожиданий, мы несчастны. Чем больше эта отрицательная разница, тем выше напряжение.
Напряжения в команде могут возникать по разным причинам, среди них:
- частая смена решений руководителя
- невыполнение сотрудниками договорённостей
- срывы дедлайнов
- отсутствие выходных и отдыха
- длительное ожидание обратной связи от руководителя или коллеги
- решение задач, необеспеченных ресурсами.
Напряжения могут быть связаны не только с рабочими процессами, но и отношениями, эмоциями, коммуникацией между коллегами. Если культура в компании хорошо развита, проблемы в командах легко поддаются разрешению.
Работа с напряжениями помогает развить вовлечённость, повысить эффективность персонала и компании в целом. Также она развивает резильентность — способность сотрудника преодолевать трудности, стресс и быстро восстанавливаться, возвращаясь в желаемое состояние.
Основная роль: напряжение как ранний сигнал к действию
Любая команда или компания представляет собой сложную систему, в которой могут возникать сигналы: слабые (ранние) и сильные (поздние). Например, у бизнеса падает прибыль — это поздний сигнал. Ему может предшествовать снижение показателей, например, удовлетворённости клиентов (CSI). Ещё более ранний сигнал — увеличение числа отклонений в бизнес-процессах. Люди начинают хуже работать, может появляться брак. До него — снижение активности и вовлечённости сотрудников, ухудшение корпоративного благополучия (EW — employee well-being). И наконец, самым ранним сигналом в этой системе обычно бывает рост количества неразрешённых напряжений.
«Метафора „не тушить пожары“ хорошо отражает суть работы с напряжениями. Мы можем сравнить напряжение с искрой. Она способна повлечь возгорание, которое позже превращается в большой пожар. Это поздний сигнал, и многие руководители занимаются именно тушением пожаров вместо того, чтобы вовремя увидеть искру и начать с ней работать», — считает Александр Шемякин.
Что такое законодательные совещания и как они помогают работать с напряжениями в команде
Для работы с напряжениями в коллективе нужно проводить специальные совещания. Александр Шемякин называет их законодательными, так как они могут менять принципы работы компании и ход бизнес-процессов.
Этапы законодательного совещания
Обычно законодательное совещание проходит в 4 этапа.
1. Вводная часть
По одному, без долгих дискуссий каждый участник может поделиться своим состоянием, мыслями, напряжением, которое хочет разрешить.
2. Обсуждение повестки и определение проблем в команде
На этом этапе обсуждают общее время, организационные моменты, составляют список вопросов.
3. Обработка напряжений
Участники анализируют каждое напряжение за пять раундов. В первом все желающие озвучивают свои предложения. Во втором раунде каждый, кроме предлагающего, может задать уточняющий вопрос. Пока никаких ответных реакций или обсуждений не допускается. В третьем раунде тот, кто озвучил своё напряжение, слушает варианты решений участников. Обсуждения исключены, а ответные реакции могут быть направлены только на решение проблемы. При этом на каждого обычно допускается по одной реакции.
В четвёртом раунде говорит лишь обозначивший напряжение. Он может что-либо уточнить по вариантам, озвученным другими участниками, или внести поправки с учётом услышанного ранее. Цель пятого раунда — получить решение, которое поможет устранить напряжение. На этом этапе можно установить тайминг: если время заканчивается, окончательное решение принимает лидер.
4. Подведение итогов
В конце встречи обсуждают найденные решения. Каждый участник может дать обратную связь, поделиться впечатлениями, эмоциями.
Александр Шемякин не рекомендует проводить законодательные совещания длительностью более 2 часов. Частота может определяться индивидуально, но оптимально — примерно раз в 2 недели, начиная с одного раза в месяц. Также не стоит проводить такое совещание сразу для всей компании. Начните с пилотной встречи: пусть на ней присутствуют, например, только 7–10 заинтересованных руководителей отделов. Затем можно попробовать провести совещание для всех сотрудников.
Как использовать онлайн-доску для работы с напряжениями
В распределённых командах удобно работать над анализом и устранением напряжений на онлайн-доске. Например, в сервисе МТС Линк Доски можно выбирать готовые шаблоны, создавать таблицы и схемы, настраивать доступ — для всех команд компании или для каждой отдельно.
Чтобы начать работу, создайте на доске таблицу с пятью колонками: «Создано», «Рассмотрено», «В работе», «Дало улучшение», «Отложено».
В колонке «Создано» участники размещают на стикерах свои предложения — напряжения, которые они хотели бы проанализировать и устранить, например: «руководитель часто меняет решения», «крупный клиент взял паузу», «слишком много проектов/задач одновременно», «коллега регулярно срывает дедлайны», «устал от переработок», «не получаю обратную связь от тимлида», «нет инструментов для выполнения задач».
Далее участники совещания приступают к рассмотрению каждого пункта. Если напряжение влечёт за собой какую-то работу, проект или задачу, его размещают в колонке «В работе». Когда оно будет закрыто и по итогам вы что-то улучшите, напряжение попадёт в статус «Дало улучшение». Если вдруг вы понимаете, что пока не можете работать с этим вопросом, например, не хватает ресурсов, то сразу из «Создано» переместите его в статус «Отложено». Так вы продемонстрируете команде прозрачность процесса.
Пример таблицы для работы с напряжениями в МТС Линк Досках
Как правильно формулировать напряжения
Чтобы с напряжениями было возможно работать, важно правильно их формулировать. Для этого Александр Шемякин рекомендует определить для себя пять пунктов:
- что я наблюдаю (конкретные факты и цифры)
- как это влияет на меня/отдел/компанию
- почему это важно для меня
- что я предлагаю — гипотеза улучшения
- как это повлияет, если будет реализовано предложение из п. 4.
Например, руководитель не поддержал ни одну из трёх идей сотрудника, предложенных им за 60 дней. Вовлечённость снижается, проявлять инициативу работнику хочется всё меньше, страдает эффективность. В качестве гипотезы сотрудник может предложить сделать открытый ящик идей, чтобы все они обсуждались на короткой встрече раз в месяц. Тогда будет выстроен понятный и прозрачный процесс, по которому идеи отклоняют или принимают в работу. Это заметно повлияет на работу всей команды: сотрудники будут более активны и продуктивны.
Также, перед тем как сформулировать и представить на обсуждение напряжение, задайте себе три вопроса:
- Я могу этот вопрос решить сам?
- Я могу его решить со своим руководителем или лидером команды, не вынося на общее обсуждение?
- Я могу решить вопрос с ответственным за процесс, в котором возникает проблема?
Если ответы на эти вопросы отрицательные, то можно переходить к формулированию напряжения и к общему обсуждению.
Как разрешить возникшее напряжение
Цель работы с любым напряжением или конфликтом в команде проекта — найти решение, которое поможет его устранить. Как и какое решение будет принято, зависит от компании и руководителя. Здесь, по мнению Александра Шемякина, также может быть несколько вариантов.
Авторитарное решение
Решение принимает тот, кто обладает властью, например руководитель группы бизнес-процессов, менеджер проекта, в котором возникло напряжение. Он это делает после обсуждения с командой или единолично.
Большинство голосов
В этом случае руководитель прислушивается к коллегам, доверяет опыту своей команды, даже если сам был против в ходе обсуждения. Решение принимается путём голосования.
Существует эффект «мудрости толпы», когда большинство может принять более верное решение. Кроме того, как показывает практика, лучшие прогнозисты — не лидеры и топ-менеджеры, а рядовые сотрудники из несвязанных отделов. Они демонстрируют непредвзятое отношение и менее подвержены когнитивным искажениям.
Консенсус
Вариант, при котором все со всем согласны. Это дорогой процесс, и его достаточно долго реализовывать. Также иногда случается, что, пока все приходят к консенсусу, амбициозная и сложная идея по улучшению сильно меняется и упрощается.
Консент
Нечто среднее между авторитарным решением и консенсусом. Например, чтобы добиться консенсуса, руководитель должен дойти до состояния полного согласия, а в консенте хватает ощущения «достаточно безопасно и хорошо для меня, чтобы попробовать». Решение в этом случае может не навсегда и не полностью устраивать.
Предположим, ваши коллеги из одной команды предлагают вам как руководителю гипотезу по улучшению. По их предварительной оценке она требует один миллион рублей затрат в год. Вы опасаетесь и хотите, чтобы сумма затрат была меньше. Консентом в этом случае может быть договорённость о сроке, в течение которого вы пробуете гипотезу в деле, и уже потом принимается финальное решение.
Гибридный вариант
Например, в одной ситуации вы применяете метод большинства голосов, а в другом, когда не смогли договориться о консенте в течение суток, прибегаете к авторитарному методу, и уже лидер ставит точку в работе с напряжением.
Выбор метода зависит от коллектива, руководителя и культуры в компании. Некоторые напряжения и проблемы, возникающие в команде, могут решаться мгновенно, другие требуют глубокой аналитики и серьёзной работы. Но к каждому из них стоит относиться как к ценной обратной связи и раннему сигналу, который поможет компании быстро адаптироваться в изменчивом мире.
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту