Ничего не найдено. Попробуйте еще
Почему сотрудники нарушают дедлайны: 6 проблем, которые мешают работе команды, и способы их решить
-
АвторАлина НосковаВоспринимает дедлайны как точки роста -
ЭкспертМарина КорсаковаБизнес-консультант
Строгие дедлайны могут повышать уровень стресса сотрудников. В то же время срывы сроков работы негативно влияют на результаты компании. Проблема несоблюдения дедлайнов характерна для многих команд. При этом причиной может быть не только безответственность работника, но и другие скрытые сложности. Какие — разобрались в статье.
Руководители из разных сфер поделились практическим опытом и рассказали, почему, по их мнению, сотрудники не соблюдают дедлайны и что помогает контролировать выполнение задач. А бизнес-консультант Марина Корсакова дала свою экспертную оценку каждому предложенному сценарию.
Проблема 1. Отсутствие качественного планирования на старте
СТО Yandex GO для бизнеса Илья Масандилов
Ситуация со срывом срока сотрудником мне хорошо знакома. Когда я пришёл на текущую позицию, проблема несоблюдения дедлайнов и предсказуемости разработки (способности предвидеть результаты разработки, оценивать сроки, стоимость, объём работы, возможные проблемы и риски — ред.) стояла очень остро. «Исправить ситуацию» — это был один из главных запросов компании ко мне. Проблема не всегда заключается только в исполнителях. Часто, в том числе и в нашем случае, ошибки возникают на этапе планирования. То есть дедлайны срываются не из-за лени или некомпетентности разработчиков, а из-за неправильной постановки задач. Когда руководитель определяет сроки ультимативно и без учёта реальной сложности работы, провал неизбежен. Исполнители должны участвовать в планировании, иметь возможность оценить объём работы.
Как решить проблему
Для устранения проблемы с соблюдением дедлайнов мне пришлось кардинально изменить весь процесс. Сейчас любая наша задача проходит три обязательных этапа.
1. Груминг (backlog grooming)
Обсуждение с заказчиками всех деталей и требований. На этой стадии вносят все правки, уточнения, изменения функциональности. Пока задача не становится чётко понятной разработчикам, к определению сроков мы не переходим.
2. Техническая проработка
Команда декомпозирует проект, проводит исследование сложных моментов. Для масштабных задач пишем технический дизайн-документ.
3. Планирование сроков
Не придуманных, а на основе реального понимания объёма работ.
При таком подходе на начальное планирование уходит много времени, но это позволяет правильно определить финальные сроки. Главный вывод: не стоит искать виновных в срыве дедлайнов. Лучше инвестировать время в качественное планирование на старте проекта.
Комментарий эксперта
Бизнес-консультант Марина Корсакова
С одной стороны, пересмотр бизнес-процессов и отдельное внимание планированию — очень правильный подход. С другой стороны, проблема несоблюдения сроков — комплексная. Она включает в себя большое количество нюансов: степень мотивации исполнителей, их квалификацию, уровень стресса, особенности бизнес-процессов, качество коммуникации в команде, адекватность самих дедлайнов и другое. Триггер может быть один, а может быть их сочетание в разных пропорциях. В данном примере Илья не стал сосредотачиваться на поиске виновных в срыве дедлайнов, а уделил внимание начальному планированию, изменению рабочего процесса, и в его случае это сработало. Но для другой команды, возможно, будет недостаточно пересмотреть систему работы, а важно будет ещё, например, повысить компетентность конкретных исполнителей или дать обратную связь недостаточно усердному сотруднику.
Проблема 2. Восприятие дедлайнов как инструмента давления, а не как точек роста
Генеральный директор ростовского филиала «Шкулев Медиа Холдинг», бизнес-коуч Марина Хопрячкова
Если в компании регулярно срывают сроки, в большинстве случаев это говорит о проблемах во всей системе. И тогда стоит задать вопрос не о том, кто виноват, а о том, как устроена вся система работы.
Первая задача руководителя — научиться различать разовый сбой и системную ошибку. Одно дело — сотрудник попал в форс-мажор, совсем другое — когда проект за проектом он «не добегает» до финала. Во втором случае точечный разбор уже не работает. Нужен взгляд сверху: как выстроен процесс, какие точки контроля определены, как выглядит процесс планирования.
Например, недавно мы запускали новый спецпроект. У нас не было готовых шаблонов и проверенных схем, стояла задача сделать «новое». Я собрала межфункциональную команду: специалистов по рекламе, контенту, производителей. Мы начали работу над проектом не с обсуждения задач, а с вопросов: зачем мы это делаем? как поймём, что получилось? где зоны риска? Коллеги предложили свои идеи, обозначили риски, распределили зоны ответственности. После этого приступили к задачам. В итоге сроки были соблюдены, ведь когда сотрудник понимает, для чего делает свою часть работы, и чувствует, что его вклад важен, дедлайны становятся точками роста, а не точками давления.
В некоторых случаях корень проблемы кроется гораздо глубже. Например, в компаниях с внешним благополучием, где «всё тихо», может таиться скрытая угроза — так называемое токсичное согласие. Никто не спорит, потому что не принято спорить. Конфликты замалчиваются, люди молчат, чтобы «не портить атмосферу». И это парализует команду сильнее любого аврала. Иногда именно напряжение и трудности (если они обсуждаются и проговариваются в команде) дают точку роста. Зачастую я провожу командные сессии, где сотрудники могут безопасно говорить о сложном. И часто именно на этих встречах всплывает неучтённая причина провалов: недосказанность, недопонимание ролей, ощущение недоверия. То есть эффективным решением будет услышать, проговорить, переформатировать процессы.
Как решить проблему
Чтобы команда соблюдала сроки, важны три фактора:
- прозрачность — у каждого сотрудника есть картина целого и понимание своей роли
- диалог — есть возможность обсудить, что мешает, а не копить раздражение
- встречи — в компании проходят регулярные совещания и определены контрольные точки, которые помогают корректировать ход работы.
Срыв дедлайна — это не провал, а индикатор. Он показывает, где в компании недоработка: в процессе, коммуникации, доверии или мотивации. Сильная команда не та, где не ошибаются, а та, где ошибки — это повод обсудить и вырасти, не ища виноватых. Все эти пункты составляют основу стратегического мышления.
Комментарий эксперта
Бизнес-консультант Марина Корсакова
Полностью согласна с мнением о том, что важно различать разовый сбой и системную ошибку. Что ещё помогает выявить последнее? Руководителю необходимо наладить процесс сбора внутренней информации, для этого важно ответить на вопросы:
- как часто мы нарушаем дедлайны?
- что есть общего у всех проектов, в которых это произошло?
- по каким признакам мы можем заранее понимать, что срыв дедлайна вероятен?
Также отличный инструмент — командная сессия. Он подходит для обсуждения проблем не конкретного проекта, а общих принципов работы с дедлайнами. Ключевые вопросы командной сессии будут те же.
Проблема 3. Неправильная структура работы и недостаток эмоционального интеллекта
Продакт-менеджер в IT-компании Outlines Tech Виктория Смирнова
Я хорошо знаю свою команду и чётко понимаю, кто на что способен. Но тем не менее каждый второй спринт всё равно заканчивается баг-фиксами (от англ. bug fixes — исправления ошибок (багов) в программном обеспечении — ред.) и небольшим сдвигом дедлайна. Я уверена, что в эту ловушку попадают и маленькие, и крупные команды. К несоблюдению сроков может приводить как неправильная структура работы и задачи, так и сами сотрудники — их эмоции и ожидания.
Почему сотрудники срывают сроки
Чтобы понять причины, я предлагаю взглянуть на срывы дедлайнов через призму SCARF-модели. В неё входят пять факторов, которые влияют на эмоции и поведение в команде: status — статус, certainty — определённость, autonomy — автономия, relatedness — общность, fairness — справедливость.
Статус
Человек замыкается, когда его идеи регулярно отклоняют. Например, разработчик предложил оптимизацию, её отклонили. В итоге он перестал высказываться и вносить предложения по ускорению работы.
Определённость
Задача откладывается, если её ставят без чёткого результата и срока. Например, срочная фича лежала месяц, пока её не переформулировали по схеме «что — зачем — критерии оценки».
Автономия
Чрезмерный контроль убивает инициативу. Например, команда ждала одобрения незначительного изменения, в то время как простой рефакторинг простаивал.
Общность
Чувство «чужака» в команде приводит к изоляции. Например, новичка не включили в неформальный чат и он месяц не решался задать вопрос, что привело к неверному пониманию задачи и сдвигу сроков.
Справедливость
«Несправедливое» распределение задач провоцирует пассивную агрессию. Например, разработчику казалось, что он один вытягивает всю команду, что привело к выгоранию и потере мотивации.
Я считаю, что к срыву сроков приводят невыстроенные процессы и недостаток эмоционального интеллекта у руководителя. Задача лидера команды — вовремя заметить красную зону и скорректировать работу.
Как решить проблему
- При составлении задачи придерживайтесь формулы: «что — зачем — критерии оценки». До начала работы обсуждайте функции, цель и критерии, по которым задача будет считаться готовой.
- Поддерживайте статус коллег на общих встречах, отмечайте реальные успехи в ревью-митингах.
- Обозначайте границы автономии: согласуйте только значимые изменения — мелочи возможно выполнять без дополнительных разрешений.
- Учитывайте стили общения каждого члена команды — например, аналитикам важны данные и схемы, драйверам — чёткие решения, экспрессивным коллегам — живые примеры, а дружелюбным — тёплая поддержка.
- Ловите красную зону на встречах one-to-one. Задавайте вопросы: как с нагрузкой? что мешает? чего не хватает для уверенности?
Комментарий эксперта
Бизнес-консультант Марина Корсакова
Действительно, очень важно не только разговаривать с командой, но и говорить с каждым её членом на его языке. Я часто вижу ситуации, в которых и руководитель старается объяснить, и сотрудник делает всё, чтобы услышать, но понимание всё равно не складывается. Эту ситуацию можно сравнить с диалогом на разных языках: если один говорит по-французски, а другой — по-японски (или как в нашем случае, один — на «аналитическом», а другой — на «эмоциональном»), им будет сложно понять друг друга. SCARF — прекрасный метод, в том числе для анализа и групповой рефлексии. Также его можно использовать для проведения пульс-опроса в командах: попросите коллег поставить по каждому пункту свой балл от 1 до 5. Посмотрев на динамику цифр за несколько спринтов, вы сможете увидеть, удалось ли вам добиться улучшений и где случились провалы.
Проблема 4. Неумение руководителя делегировать задачи и планировать рабочее время
Управляющий партнёр «ИТ-координата» Константин Митин
В том, что сотрудники срывают дедлайны, часто виноват руководитель. Точнее — его неумение ставить задачи, делегировать. Если задача поставлена нечётко, то вряд ли сотрудник её выполнит вовремя. Помимо навыков делегирования, руководитель должен уметь планировать и собственное время. Конечно, бывает, что в коллективе есть сотрудники, которые справляются со всеми задачами вовремя в любых условиях. В этом случае работник просто очень хорошо понимает своего руководителя, действует с ним на одной волне, одинаково с ним воспринимает рабочие процессы. И это хорошо: не нужно тратить время, чтобы что-то ему объяснить. Но таких примеров немного.
Как решить проблему
Для делегирования задач рекомендую использовать универсальный алгоритм из пяти шагов.
1. Определить ход работы и желаемый результат
Чётко формулируйте, что нужно сделать и что должно получиться на выходе. Вместо «Я слышал, у конкурентов появился какой-то продукт» скажите: «Я слышал, у конкурентов появился новый продукт. Пожалуйста, свяжитесь, выясните детали, предоставьте отчёт». Ваши мысли для сотрудника могут быть неочевидными.
2. Установить срок с учётом возможных корректировок
Если результат нужен вечером в пятницу, то для сотрудника лучше назвать дедлайн в среду или четверг, чтобы оставить время на непредвиденные ситуации.
3. Определить критерии оценки, по которым работа будет считаться выполненной
Если это отчёт, определите требования к объёму, например, не менее 30 листов. Если это организация встречи, то уточните конкретную дату и время. Всё должно быть максимально понятно и конкретно.
4. Назначить исполнителя и объяснить
Выберите исполнителя, которому с учётом текущей загрузки и специализации можно поручить задачу.
Если всё же нарушение сроков произошло, важно отработать ситуацию с сотрудником. Попросите работника описать причину и то, что он намерен делать дальше. Попросите его самостоятельно назвать срок. Потому что срок, спущенный сверху, часто вызывает некоторое сопротивление, даже если он адекватный. А если сотрудник сам называет дедлайн, он будет стараться его придерживаться.
Комментарий эксперта
Бизнес-консультант Марина Корсакова
Константин верно отметил очень важный и не самый приятный для многих руководителей нюанс. Иногда то же самое говорят про воспитание детей: вы можете говорить им что угодно, делать они всё равно будут то, что делаете вы. В случае с руководителем и сотрудниками это работает так же (хотя в остальном, конечно, эти взаимотношения не похожи). Если руководитель убеждает, что соблюдение дедлайна очень важно, но при этом беспричинно задерживает начало встреч, не выполняет собственные обещания и никак это не объясняет, команда считывает такой поведенческий сигнал и начинает так же относиться к своей работе.
Проблема 5. Отсутствие грамотной системы управления и прокрастинация
Сертифицированный фасилитатор, владелец частного центра занятости ООО «ДФ «ИНЖИНИРИНГ», Татьяна Фёдорова
Я как руководитель вижу 3 основные причины срыва сроков:
1. Руководитель не выстроил грамотную систему управления и неясно ставит задачи
Возможно, в команде нет чётких критериев выполнения работы, отсутствует декомпозиция задач на более мелкие и нет времени на доработку. Всё это создаёт атмосферу постоянной срочности, и команда всё время «тушит пожары» вместо того, чтобы заниматься прозрачным планированием.
2. Из-за большого объёма задач, боязни допустить ошибку и высокой ответственности за срыв сроков возникла прокрастинация
Поэтому сотрудник начинает тянуть до последнего. Роль руководителя — проявить заинтересованность и поддержать работника, объяснив, что на критических этапах вы готовы подключиться, а также рассказать о других имеющихся ресурсах, которые ему могут помочь.
3. Руководитель неправильно расставил приоритеты
Человеку трудно эффективно работать, когда все задачи кажутся одинаково важными и срочными. Лучше выделять максимум три важные задачи на неделю.
Как решить проблему
Решить проблему срыва дедлайнов может помочь обратная связь. После постановки задачи задайте вопросы: что именно вы поняли? с чего начнёте работу? какую информацию вам потребуется собрать? как представляете себе последовательность действий? какой конечный результат ожидаете увидеть?
Также могут быть эффективны инструменты визуализации, например диаграмма Ганта. Она позволяет видеть параллельные потоки задач и планов. Для создания подобных схем можно использовать виртуальную доску со стикерами, фиксировать на ней все этапы.
Для создания подобных схем можно использовать виртуальную доску со стикерами, фиксировать на ней все этапы.
Пример работы со стикерами в МТС Линк Досках
Можно использовать метод фасилитации: команда собирается и без обвинений, в доброжелательной обстановке обсуждает, почему возникли задержки, что препятствует движению вперёд и какие ресурсы потребуются. Ищите причину не в моменте возникновения проблемы (почему задание оказалось невыполненным?), а раньше (что мы упустили при постановке задачи?). Правильно заданные вопросы помогут увидеть корень проблемы и внести нужные изменения в систему управления.
Декомпозируйте крупные задачи и определите промежуточные точки контроля. В процессе работы можно сверяться, смотреть, какие задачи решаются быстро, а какие затягиваются. Это также позволит понять, какие ресурсы и куда надо добавить. Для общения и отслеживания статусов задач подойдут различные приложения, например таск-трекер, корпоративный мессенджер МТС Линк Чаты. Эти инструменты ускоряют обмен информацией, фокусируют команду на важном и упрощают управление процессами.
Комментарий эксперта
Бизнес-консультант Марина Корсакова
Абсолютно согласна с мнением об эффективности инструментов визуализации. Но здесь важно учесть два момента. Во-первых, визуализация всегда должна быть «свежей». Например, если мы не успеваем актуализировать диаграмму Ганта, команда привыкает к тому, что точной информации в ней нет, а значит, всё равно нужно написать/позвонить коллеге. То есть в табличку перед этим смотреть не так уж и обязательно. Во-вторых, не стоит стараться делать схемы слишком сложными. Лучше создать упрощённую, но интуитивно понятную карту, которая поможет «ориентироваться на местности», а не максимально детальную и нечитабельную схему, которую сложно разобрать.
Проблема 6. Отсутствие уважения в коллективе
Бухгалтер по авансовым отчётам МТС Линк Елена Кулябина
Считаю, что на производительность и срывы дедлайнов серьёзно влияет отсутствие уважения в команде. Когда сотрудники не чувствуют уважения, их вовлечённость падает. Зачем выкладываться, если труд не ценят? Из-за этого в команде могут скрывать проблемы, бояться признать ошибки, что в итоге приводит к более серьёзным последствиям. Неуважение к руководителю подрывает его авторитет, команда выполняет поручения спустя рукава или вовсе игнорирует их.
Текучка кадров и конфликты тоже часто становятся причинами сдвигов сроков. Энергия тратится на выяснение отношений и интриги, а не на достижение рабочих целей.
Как решить проблему
- Руководителю на личном примере нужно демонстрировать уважение к коллегам.
- Внедрить чёткие и понятные правила и следить за их соблюдением.
- Проводить регулярные встречи, где можно обсуждать проблемы, идеи, сложности.
- Регулярно благодарить сотрудников, даже за мелочь, публично отмечать их вклад в общее дело.
- Развивать тимбилдинг, направленный на сплочение команды.
- Внедрить справедливую систему мотивации.
- Выявлять проблемы на ранних стадиях и работать над их решением.
Комментарий эксперта
Бизнес-консультант Марина Корсакова
Могу согласиться с Еленой, взаимное уважение — это фундамент. Руководителю действительно важно уважать сотрудников и не игнорировать проявление неуважения к себе. Но хочу отдельно отметить несколько правил внедрения элементов тимбилдинга. Мода на игровой тимбилдинг (верёвочные тренинги, спортивные мероприятия, игры по мотивам исторических событий и другие форматы) охватила российский бизнес примерно 20 лет назад. Его внедряли для повышения сплочённости, но, к сожалению, многие столкнулись с проблемой. Во время тимбилдинга команда замечательно «сплачивается»: бегает, смеётся, общается, — но стоит коллегам вернуться к работе, позитивный эффект исчезает через пару дней. А через пару недель рабочие трудности и конфликты возвращаются в полной мере.
Тимбилдинг — это замечательный инструмент, но чтобы эффект от него был продолжительным, нужно детально продумать его связь с рабочими процессами. Возможно, игра должна начинаться с общего обсуждения «Что мешает нам быть более эффективной командой?», а заканчиваться — разговором на тему «Как то, что произошло во время игры, похоже на наше рабочее поведение и какие полезные выводы из этого мы можем сделать?». Каждому руководителю важно понимать, что тимбилдинг — это не панацея, а только один из пунктов, как, например, в предложенной Еленой сбалансированной системе.
Возможно, вам будут интересны другие статьи про управление командой
9 советов топ-менеджеров и тимлидов о том, как работать с командой в онлайне
От идей к чёткому плану: как поставить цели для команды на год
Уставшие от Agile: как помочь команде справиться со стрессом и вернуть энтузиазм
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту