Базовые функции — бесплатно и навсегда
- До 30 участников на видеозвонке
- Мессенджер для всей команды
- 3 онлайн-доски
Зарегистрируйтесь в МТС Линк и протестируйте сервисы
Ничего не найдено. Попробуйте еще
МТС Линк
- Видеозвонки и чаты
- Вебинары и онлайн-курсы
- Онлайн-доска
На первый взгляд всё просто: если компания прибыльна, значит, всё под контролем. Но цифры в отчётах не всегда отражают реальность. За фасадом плюсов в отчёте о прибылях и убытках часто скрываются просчёты, которые не видны без детального анализа. Такие ошибки могут привести к неожиданным убыткам, падению маржи, росту операционных расходов и потере управляемости бизнеса — проблемы проявляются слишком поздно, когда исправлять их уже дорого и сложно.
Управляющий партнёр MARGO & PARTNERS Денис Казановский разобрал пять типичных ошибок, которые могут привести к убыткам даже успешный бизнес.
1. Прибыль есть, а денег нет
Часто предприниматели и руководители полагаются на привычную отчётность и старые финансовые модели, считая их надёжными. Но мир меняется: себестоимость растёт, курс валют колеблется, налоги корректируются, появляются новые статьи расходов.
Я сталкивался с ситуацией, когда крупный производитель считал себя прибыльным несколько лет подряд, пока не провёл анализ себестоимости по всем каналам сбыта. Выяснилось, что часть контрактов фактически убыточна — маржа съедалась скрытыми логистическими расходами и курсами валют, которые никто не пересчитывал.
Сейчас именно тот период, когда настоятельно рекомендуется проанализировать все показатели. За последний год я видел множество крупных компаний, у которых из-за изменений налогового законодательства следующая финансовая модель просто перестанет работать: чем больше они будут производить, тем выше окажется их убыток.
Решение здесь одно: регулярный пересчёт финансовой модели и постоянный контроль. В крупных компаниях этим занимаются финансовые аналитики — у каждого проекта есть свой эксперт, который ежедневно обновляет показатели с учётом текущих цен, курса валют и законодательства. В малом и среднем бизнесе такой подход можно автоматизировать: ERP-системы, облачные дашборды и инструменты совместной работы вроде МТС Линк, Bitrix24, Google Workspace позволяют собрать всю управленческую информацию и быстро передать её руководителю или команде проектов.
2. «Невидимые точки» съедают маржу
Одна из самых коварных зон потерь — передача контроля маржи на уровень продаж. Когда продавцы отвечают за итоговую прибыльность сделки, они, как правило, действуют в рамках своей мотивации: закрыть как можно больше сделок, даже если это требует скидок. С точки зрения отдела продаж всё логично, ведь основная цель — выполнить план по выручке. Показатели растут, отчёты выглядят убедительно, но фактическая прибыль сокращается. В результате компания вроде бы активно продаёт, но зарабатывает всё меньше.
К таким «невидимым точкам потерь» относятся и другие факторы, которые часто остаются вне поля зрения руководства. Например, при работе с внешнеэкономической деятельностью необходимо хеджировать валютные риски: колебания курсов способны буквально за пару дней съесть всю прибыль. То же касается логистики — особенно когда доставка ведётся на большие расстояния. В одном из кейсов компании, производящей деревянную упаковку, логистическое плечо составляло от 800 до 1200 километров, и при превышении этой дистанции каждая отгрузка уходила в минус даже при стабильных продажах.
«Тихие» потери могут возникать и на уровне бытовых, но регулярных проблем — от неконтролируемых расходов до банального воровства. Когда финансовые потоки не отслеживаются и убытки накапливаются незаметно, компания теряет устойчивость. Иногда бизнес умирает не из-за кризиса или конкуренции, а просто потому, что никто вовремя не заметил, куда уходят деньги.
Решение — прозрачная аналитика по сделкам и быстрая связь между отделами. Даже простая дашборд-система с уведомлениями о просевшей марже помогает вовремя реагировать. Главное — не просто собирать данные, а обсуждать их на онлайн-планёрках, в корпоративных чатах, через коммуникационные платформы, где руководитель видит и комментирует каждую сделку в моменте.
3. Масштабирование без чётких ориентиров
Когда бизнес растёт, возникает соблазн расширяться «на волне успеха». Но рост требует чёткого понимания, какие направления действительно приносят прибыль, а какие лишь создают обороты. Расширение склада, открытие новых филиалов и наём сотрудников — это долгосрочные вложения, которые не приносят быстрой прибыли. И если такие решения не подкреплены точными расчётами, компания быстро теряет управляемость: рентабельность падает, а расходы растут быстрее выручки.
По моему опыту, рост компании необходимо прогнозировать через финмодель. Важно понимать, какие у нас есть расходы — постоянные и переменные. Например, сегодня нам достаточно текущего склада, но для выхода на следующий уровень может понадобиться новый цех. Это новые деньги, и цех не будет сразу работать в полную силу. Такие ситуации моделируются и анализируются: если мы удвоимся или утроимся, сколько потребуется человек, какой будет поток товаров и сырья, где мы будем всё это хранить? Самый печальный сценарий, с которым я сталкиваюсь, — когда компания масштабирует убыточную модель, работая в минус и не зная об этом.
Чтобы избежать этого, полезно строить сценарные модели — например, что произойдёт при росте на 30, 50 или 100%. Делать это вручную можно, но гораздо эффективнее использовать BI-системы — они автоматически подтягивают данные из CRM и ERP и обновляют прогнозы, показывая, где бизнес действительно зарабатывает.
4. Бизнес застрял в операционке
В любой компании есть два больших направления в управлении: операционное — поддерживать текущие процессы — и развивающее — улучшать их. Если второго нет, бизнес растёт только вместе с рынком и теряет позиции при первых переменах. Сегодня компании не могут выбирать между этими направлениями — развитие и закрепление должны идти циклично. Операционные процессы поддерживают привычный ритм, но без постоянного развития этот ритм постепенно превращается в инерцию.
Я рекомендую создавать внутри компании мини-команду развития или проектный офис, своеобразный «внутренний консалтинг». Такие сотрудники анализируют процессы, ищут узкие места, инициируют изменения. Например, в крупных банках и IT-компаниях есть отделы, которые еженедельно собирают показатели, запускают улучшения и координируют изменения через командные доски и мессенджеры.
Без этой функции бизнес застревает в операционке: все заняты текущими задачами, но никто не отвечает за рост, а решения принимаются хаотично и часто слишком поздно.
5. Интуиция вместо данных, и наоборот
Во многих компаниях управленческие решения принимаются не исходя из расчётов, а «по ощущениям». Это не всегда ошибка: опыт действительно формирует особое управленческое чутьё. Руководитель, который прошёл путь от операционки до стратегии, часто интуитивно чувствует рынок, настроение клиентов или внутренние сбои в команде. Такое предчувствие нередко помогает увидеть проблему раньше, чем она проявится в цифрах.
Однако интуиция не может подменять данные. Когда решения строятся только на ощущениях, компания рискует не заметить системных отклонений. Например, руководитель решает сменить направление: «мы строили дома из бруса, теперь будем строить из камня, у нас будет всё хорошо», — но не пересчитывает себестоимость, логистику и спрос. А это чревато убытками.
Обратная крайность тоже встречается часто — когда управленцы полностью полагаются на отчёты и модели. Финансовые аналитики, инвесторы, операционные директора нередко строят решения только по цифрам, забывая, что бизнес живёт в реальности, а не в таблице. Проект может выглядеть идеально на бумаге, но провалиться на этапе внедрения, если не учтён человеческий фактор, сроки или контекст рынка.
На самом деле данные и интуиция не противоречат себе — они усиливают друг друга. Человек способен считывать больше, чем осознаёт рационально. Но важно уметь интерпретировать эти сигналы и проверять фактами. Поэтому управленческая культура должна включать оба подхода: аналитический — с системой показателей — и человеческий — с доверием к опыту. Это позволяет компании действовать и точно, и гибко.
6. Потеря связи между отделами и неэффективные коммуникации
Почти все управленческие ловушки упираются в одно — недостаток коммуникации. Когда отделы работают изолированно, данные не передаются, решения не обсуждаются, бизнес теряет связь с реальностью. Ошибки повторяются, процессы буксуют, а мотивация падает.
С ростом компании усиливается роль систем: появляются регламенты, скрипты, корпоративные правила, ERP-платформы вроде 1С, SAP, Bitrix. Кажется, что достаточно поставить задачу в системе — и процесс заработает автоматически. Но это не так. Когда команда перестаёт проговаривать задачи и обсуждать детали, уровень коммуникации падает, а вместе с ним — эффективность. Мы нередко видим это в проектах: после внедрения новой системы люди начинают меньше общаться между собой и производительность падает буквально на глазах.
Чтобы этого избежать, важно держать коммуникацию в фокусе и работать с ней системно. Помимо формальных инструментов, необходимо вводить синхронизации — короткие созвоны или мини-встречи, где команды проговаривают смысл задач и проверяют, что поняли друг друга. Иногда полезно проводить тренировки по коммуникации и постановке вопросов: сотрудники часто стесняются уточнять, боятся показаться некомпетентными и принимают решения «по догадке».
Обычно эту функцию поддерживает HR-департамент, но на деле за неё отвечает всё руководство. Поэтому коммуникация должна рассматриваться как управленческая метрика: чем выше её качество, тем быстрее компания адаптируется к изменениям и внедряет развитие.
7. Как избежать управленческих ловушек
Чтобы вовремя выявлять отклонения и предотвращать убытки, бизнесу нужна чётко выстроенная система управления. Эффективная управленческая модель включает три элемента.
1. Финансовая отчётность
Не просто стандартные формы P&L, ДДС и баланса, а их интеграция с аналитикой по процессам компании. На практике это значит, что нужно видеть не только итоговые цифры, но и то, как они формируются: эффективность маркетинговых кампаний, воронка продаж, структура затрат по проектам и каналам сбыта. На самом деле управленческая отчётность состоит из двух уровней. Первый — базовые три отчёта: ОПиУ, ДДС и баланс. Второй — аналитика по каждому отдельному процессу, например воронка продаж, показатели логистики, производственная загрузка. Такие отчёты в классическом P&L и ДДС обычно не отражены, поэтому их важно выстраивать отдельно внутри процессов, чтобы понимать внутреннюю экономику компании.
Далее все эти данные нужно соединять между собой. Только так можно видеть динамику, строить прогнозы и оценивать отклонения. Если прогноз отличается от фактических данных более чем на 10%, это уже считается тревожным сигналом по международным бенчмаркам. Значит, система планирования работает неточно и нужно разбираться, что было сделано не так, какие параметры стоит скорректировать, чтобы в следующий раз прогноз был ближе к реальности.
2. Система регулярных синхронизаций и командных обсуждений
Просто иметь цифры на руках недостаточно. Они дают информацию, но не заменяют совместного анализа и принятия решений. Регулярные встречи, командные стендапы и короткие планёрки позволяют вовремя обсудить, почему снизилась маржа, почему выросли расходы, какие внутренние и внешние факторы повлияли на результат. Кроме того, такие обсуждения укрепляют культуру ответственности — каждый сотрудник понимает, как его показатель влияет на общую прибыль и развитие компании.
3. Смотреть на бизнес со стороны
Периодический внешний аудит управленческой системы или привлечение консультантов помогает заметить слабые места, которые сложно увидеть изнутри. Это особенно актуально, когда компания растёт: процессы усложняются, отчётность становится фрагментированной, а синхронизация — жизненно необходимой.
Вместо вывода
Большинство управленческих ошибок рождается не из внешних обстоятельств, а внутри компании — там, где прибыль не пересчитывают, решения не сверяют, а коммуникации не выстроены.
Убытки в прибыльной компании — это сигнал. Сигнал к тому, что пора перестраивать систему, считать, обсуждать, моделировать и использовать все доступные инструменты, чтобы держать бизнес в фокусе.
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту