Ничего не найдено. Попробуйте еще
Компании продолжают активно создавать переговорные для онлайн-совещаний, а сотрудники на удалёнке имеют возможность самостоятельно выстраивать свой график. Действительно, дистанция между руководителем и сотрудниками, гибридный или онлайн-формат могут помогать в работе. Но при одном условии: если руководитель умеет управлять распределённой командой.
Выстраивать живое общение и рабочий режим, мотивировать коллег, удерживать фокус на важном — всё это входит в список необходимых навыков. Мы пообщались с руководителями из разных сфер и собрали 9 рекомендаций, которые помогают им эффективно работать и управлять общением в команде.
1. Мотивация: all-head-встречи и обучение
Инструменты: материальные (зарплата, бонусы, премии, компенсации); нематериальные (признание, возможности для карьерного роста, обучение, обратная связь, удобный график, корпоративные мероприятия).
Ничто так не мотивирует, как признание заслуг, желательно публичное. Обычно в работе негативные моменты привлекают к себе больше внимания и чаще обсуждаются. Поэтому важно не забывать отмечать и положительные результаты — успехи сотрудников или целых команд. Давайте им ощущение успеха, хвалите не только за большие победы, но и за маленькие шаги, которые к ним приводят.
В компаниях со штатом более 30 человек уже не все знают, кто чем занимается. Поэтому один раз в месяц можно проводить all-heads-встречи, на которых каждая команда в течение пяти минут будет делиться важными результатами прошедшего месяца. Так сотрудники будут вдохновляться, чувствуя важность своего вклада в общее дело компании, и всегда знать, что происходит в других отделах.
Чтобы понять, как мотивировать команду, ответьте на вопросы: какие вызовы стоят перед каждым сотрудником? совпадают ли их вызовы с целями компании? Сотрудники, которые горят общей целью, находят радость в достижении командных результатов.
Мотивация у всех разная. Кого-то вдохновляет возможность профессионального роста, кого-то — интересные проекты, а кого-то — стабильность. Я всегда стараюсь разобраться в индивидуальных ценностях человека, предложить что-то, что поддерживает именно его. Это про внимательность руководителя.
Также команду мотивирует прозрачность в принятии решений. Когда сотрудники видят цели, понимают, почему проект движется именно так, а не иначе, они меньше сомневаются в своих действиях.
По словам директора по маркетингу DailyRealty Артёма Бондаренко, материальную составляющую мотивации можно дополнить планированием. Например, мы знаем, что сотрудник мечтает поехать на дорогой горнолыжный курорт и копит на это деньги. Мы можем подсказать ему, каких показателей он должен достичь, чтобы больше заработать и осуществить мечту. Для мотивации всей команды можно использовать соревновательный момент. Например, когда она достигает какой-то цели, все члены команды получают премию. Каждый её может потратить на себя или, например, на общий корпоратив.
Мотивация может быть и нематериальной. Например, руководитель может подсказать коллеге, какие результаты ему нужны и каких навыков ему недостает, чтобы получить повышение, диплом, сертификат и так далее. Кроме того, в компании должны быть созданы условия для обучения и роста сотрудников. И хороший руководитель даёт такие возможности: проводит курсы и тренинги, внедряет наставничество и обмен опытом.
2. Созвоны: правила подготовки и проведения
Инструменты:МТС Линк Встречи, Google Meet, Discord
Созвоны — один из самых популярных, эффективных, но иногда раздражающих инструментов. Их ещё называют синки, колы, зумы, миты, но смысл один — это онлайн-встречи. Чтобы они были действительно эффективными, важно правильно их проводить.
Руководителю группы веб-аналитики Kokoc Group Владиславу Лукашенко помогают в этом несколько правил.
Избегать лишних созвонов
Созвоны — это инструмент, а не цель. Люди тратят на них время, выпадают из работы. Поэтому стоит трижды спросить себя, нужен ли он.
«Если можно решить вопрос асинхронно, через чат или документ, я всегда выбираю этот путь. Но если нужно, например, собрать идеи от команды или провести брейнсторм, назначаю созвон. Если он длится долго, могу делать короткие перерывы, чтобы дать команде время осмыслить информацию», — рассказал Владислав Лукашенко.
Онлайн-совещание на платформе МТС Линк Встречи
Понимать точную цель
Созвоны должны быть максимально целевыми. Перед встречей можно отправлять повестку дня и вопрос, который мы хотим решить. Во время созвона необходимо следить, чтобы коллеги не отклонялись от темы. Это помогает всем участникам подготовиться, не отвлекаться и провести созвон быстрее.
Приглашать только тех, кто нужен
На встрече должны быть только те, кто может внести вклад в решение той или иной задачи.
Я заранее объясняю, зачем каждому участнику присутствовать, и связываю это с его интересами. Например: «Ты сможешь проверить, что бэклог соответствует твоему маркетинговому плану».
Использовать визуальные инструменты
Структурировать встречу отлично помогают канбан-доски. Можно использовать МТС Линк Доски, Any.Do, TickTick и другие. В них удобно работать с шаблонами, стикерами, вносить важную информацию, вместе обсуждать и дорабатывать её. Также можно фиксировать не только итоговые решения, но и ход мыслей. Удобно, что к доске можно легко вернуться в любое время.
Подводить итоги
Онлайн-встречи лучше всегда заканчивать чётким резюме: кто и что должен сделать, к чему пришли, объяснять, что будет дальше. В конце созвона можно выделять пару минут на вопросы, чтобы уточнить детали и закрепить договорённости. Так команда будет видеть конкретные результаты встречи и понимать, что время потрачено не зря.
Руководитель платформы линкбилдинга LinksSape Александр Шестаков считает, что периодичность и продолжительность созвонов зависит от компании. Для кого-то будет приемлемо созваниваться каждый день, для кого-то — достаточно раз в месяц. Исключение — срочные созвоны по вопросам, которые не терпят отлагательств.
Чтобы правильно организовать встречу, недостаточно просто создать её в календаре с названием „Созвон“ и добавить людей. Важно чётко обозначить вопрос, который вы будете решать, добавить вводную информацию в описание. Предупредите команду, если для совещания нужно подготовить какие-то материалы, чтобы это не стало неприятным сюрпризом.
Частая проблема во время созвона — уход от основной темы. С рабочих вопросов сотрудники могут переключаться на отвлечённые темы, например личные разговоры, обсуждение новостей или даже выяснение отношений. Очень важно уметь модерировать встречи, иначе вы нерационально потратите рабочее время, и даже самая сплочённая команда будет терять эффективность.
Ещё один важный совет: чтобы не испортить рабочую встречу, на общих созвонах избегайте прямой критики отдельных коллег — для такого лучше подойдёт личный созвон.
3. Общение в рабочих чатах: кратко, информативно, оперативно
Инструменты: МТС Линк Чаты, Rocket Chat
Рабочие чаты не менее полезный инструмент для общения в команде. Чтобы они не превратились в источник беспорядка и раздражения, а помогали наладить продуктивное общение, Артём Бондаренко рекомендует:
- соблюдать ToV — в каждой компании он свой. Где-то принято начинать диалог с «вы», где-то все сотрудники общаются на «ты»;
- давать чату чёткое и понятное название, чтобы коллеги могли при необходимости быстро найти чат в поиске. Можно использовать короткие информативные формулировки: «отдел», «проект» или «задача», — а сокращений и аббревиатур лучше избегать;
- оперативно, кратко и лаконично отвечать на сообщения. По возможности отвечайте отправителям сразу, без «воды» — короткими сообщениями не более 120–150 символов. Вместо односложных ответов можно ставить реакции;
- отправлять сообщения в рамках рабочего графика. Сотрудники распределённых команд часто находятся в разных часовых поясах. Для удобства каждый может указать свои рабочие часы в корпоративном мессенджере, для важных сообщений можно пользоваться функцией отложенной отправки.
Ну и конечно, корпоративный мессенджер должен быть быстрым, функциональным, удобным с технической точки зрения и гарантирующим безопасность. Например, в МТС Линк Чатах представлены все необходимые функции для общения, звонков и работы в команде. В них пользователи могут создавать рабочие каналы и групповые чаты, проводить созвоны, переписываться в тредах и пользоваться ИИ-ассистентом. А ещё в мессенджере есть возможность устанавливать статусы, ставить реакции и настраивать поля в личном профиле.
Интерфейс МТС Линк Чатов
4. «Сэндвич» обратной связи
Инструменты: метод «сэндвича», встречи one-to-one, наставничество
Регулярная обратная связь отлично мотивирует команду. Руководитель платформы линкбилдинга LinksSape Александр Шестаков считает, что если сотрудники не понимают, насколько их усилия ценны, не слышат об этом, то мотивация падает. Критика тоже важна, но на общих встречах лучше избегать высказываний в адрес отдельных сотрудников, для этого больше подойдёт личный созвон или встреча one-to-one.
Результаты исследований подтверждают, что встречи «один на один» с руководителем помогают выстроить доверие в команде и повышают эффективность общения. Обратная связь в рамках личных совещаний более углублённая, подробная и конструктивная. Такой формат позволяет сотрудникам выявить направления для развития, способствует профессиональному росту. А руководитель может лучше понять потребности сотрудников.
Лучше проводить 30-минутные встречи one-to-one еженедельно с каждым членом команды. Но это идеальный сценарий, который часто невозможен из-за занятости руководителя. Тогда можно рассмотреть проведение 45- или 60-минутных встреч раз в две недели.
По словам Владислава Лукашенко, перед тем как дать обратную связь, важно понять, готов ли человек её принять. Иногда коллега может быть эмоционально не готов или занят срочными делами, и в таком случае даже конструктивная критика воспринимается тяжело. Также важно делать фокус на действиях, а не на личности. Вместо «ты не справился» лучше сказать «в этой задаче чего-то не хватило, чтобы выполнить её точно».
Честность и уважение — два ключевых момента. Я стараюсь давать обратную связь, подкреплённую фактами, и всегда добавляю практические рекомендации, как улучшить ситуацию. Например, вместо «твой код был плохим» говорю «ты можешь улучшить структуру, если разобьёшь задачу на более мелкие функции.
Артём Бондаренко рекомендует использовать классический вариант: похвалить за заслуги, показать точки роста, подсказать, что нужно, чтобы достичь целей. Если сотрудник затрудняется, нужно показать ему верный путь, напомнить о мотивирующей цели.
По его мнению, для обратной связи можно использовать метод «сэндвича»: 40% времени тратим на похвалу, 20% — на конструктивную критику и 40% — снова хвалим за успехи. Например, можно сказать: «Ты отлично справляешься с основными задачами, без багов и провалов. Но есть проблема с планом: за последние три месяца было выполнено лишь 30% задач. Давай сосредоточимся на конкретном направлении и закроем план на 100%. У тебя отлично получается работать с автоматизацией, давай начнём с этого?»
Похвала сначала психологически раскрепощает человека, мы подчёркиваем его ценность. Дальнейшую критику он воспримет более мягко. Критикуя, важно подсветить проблему — бывает, что человек её просто не видит. В завершение стоит снова похвалить и дать конкретные рекомендации, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад, указать верный путь для исправления ошибки.
5. Правильная оценка работы команды — метод Helicopter view
По мнению Даниила Васильева, руководителю важно тратить как можно меньше времени на операционную деятельность, и как можно больше — на развитие. Стоит давать возможность лидерам команд самостоятельно нести ответственность за результаты работы своего направления, минимально вмешиваясь в их работу. Но при этом необходимо подключаться в проблемные моменты, и одна из главных задач руководителя — понимать и видеть их.
«Для оценки работы команд я использую два метода: во-первых, смотрю на KPI, выполнение задач. Если в команде задачи выполняются по плану, KPI в порядке — можно вмешиваться в работу минимально. Если есть отклонения, значит, требуется внимание. Во-вторых придерживаюсь метода Helicopter view (с англ. «взгляд с вертолёта»). Он более субъективный. Я смотрю «сверху», как идут дела в отделах компании, и на основе своего опыта и насмотренности анализирую, где что-то идёт или скоро пойдёт не так. Иногда это даже не анализ, а, скорее, предчувствие, натренированное годами управления», – рассказал Даниил Васильев.
6. Решение конфликтов
Инструменты: созвоны, переговоры, фасилитация встреч
Большинство конфликтов происходит из-за недопонимания: неверно считанной интонации, неправильно понятого сообщения. Здесь на помощь приходят созвоны.
«Если вы регулярно созваниваетесь, слышите голос друг друга, видите выражения, считывать верные посылы гораздо проще. Остаётся меньше недосказанности. Конфликты в команде сходят на нет, если все вместе начинают обсуждать ситуацию с юмором. Посмеявшись над чем-то недопонятым и обсудив это на общей встрече, люди уже не хотят вступать в конфликты», — рассказал Артём Бондаренко.
Владислав Лукашенко в свою очередь утверждает, что конфликты неизбежны, но главное — подходить к ним с позиции фасилитатора.
«Я стараюсь выяснить, где именно расходятся мнения, и объяснить, что задача не в том, чтобы кто-то выиграл спор, а в том, чтобы нашлось лучшее решение для команды. Если эмоции накалены, важно дать людям остыть и только потом проводить обсуждение. В таких случаях важно показать обеим сторонам последствия их решений», — пояснил Владислав Лукашенко.
7. Проведение брейнстормов
Инструменты: МТС Линк Доски, майндмэп, Mural
По словам Артёма Бондаренко, брейнсторм можно проводить один раз в 4–6 месяцев. К нему стоит подготовиться заранее. Все участники изучают проект, собирают мысли. Сама встреча обычно длится не больше часа. За это время члены команды высказывают и обсуждают идеи. Как правило, каждый участник озвучивает не больше 5–10 идей.
У нас всегда есть модератор (фасилитатор), который ведёт встречу и следит за таймингом. Это помогает не потеряться в потоке идей и направить обсуждение в нужное русло. Рекомендую проводить такие встречи в первой половине дня и начинать с небольшой разминки. Это помогает взбодрить коллег и настроить их на продуктивный лад.
Владислав Лукашенко рассказывает, что в его команде брейнсторм делится на три этапа: сначала все генерируют идеи, потом объединяют схожие, а затем голосуют за лучшие.
«Чтобы каждый мог участвовать независимо от локации, используем онлайн-доски. Я считаю, что структура очень важна, поэтому стараюсь фиксировать все идеи визуально. Так проще понять, в каком направлении мы двигаемся. Важно, чтобы команда заранее знала цель и ожидаемый результат. Перед брейнстормом я всегда задаю контекст и правила. Например, на этапе генерации идей запрещено критиковать предложения. Таким методом мы создаём «безопасное» пространство, где никто не боится выглядеть глупо», — рассказал Владислав Лукашенко.
Использование интерактивной доски во время встречи на платформе МТС Линк
8. Таск-трекер: нужно ли отслеживать работу команды
Инструменты: «Битрикс24», Strive, Weeek, YouGile, Asana, «Яндекс Трекер»
По мнению Артёма Бондаренко, таск-трекер обязательно нужен, если в команде более 2-3 человек. Инструмент может быть любого формата, главное — чтобы был удобен для вашей команды. Артём Бондаренко всегда старается организовать проекты так, чтобы все могли видеть чекпойнты и понимали, кто за что отвечает и на каком этапе. Прозрачность в работе, по его словам, объясняет многие нюансы, например выбор дедлайнов, и повышает вовлечённость сотрудников.
Владислав Лукашенко также подтверждает необходимость этого инструмента.
Таск-трекер — как руль для автомобиля. Без него трудно управлять процессами, особенно в распределённой команде. Мы используем „Битрикс24“, но для небольших проектов подойдут и более простые инструменты, например Asana. В трекере важно не только записывать задачи, но и следить за их актуальностью. Если трекер превращается в свалку устаревших задач, он становится бесполезным.
9. Ежедневное общение с командой
Инструменты: МТС Линк Чаты, МТС Линк Встречи, Google Meet, Telegram
Александр Шестаков рекомендует систематизировать ежедневное общение с командой. Например, с утра можно проводить небольшую встречу, чтобы пройтись по текущим задачам и обновить статусы. Рутинные задачи лучше обсуждать в чатах, не отвлекая тех сотрудников, которых они не касаются. Если же возникает сложный вопрос, можно назначить встречу — общую или с конкретными специалистами, в зависимости от характера проблемы. Для таких совещаний идеально подходит сервис МТС Линк Встречи.
Даниил Васильев, CEO IT-компании ASAP, придерживается с командой разработки на SCRUM-проектах недельных или двухнедельных спринтов. По его словам, общение с коллегами устроено следующим образом:
- ежедневно команда проводит daily-meeting (или stand-up), на котором каждый сотрудник кратко рассказывает, что он делал в прошлый рабочий день, планы на предстоящий и возникшие сложности;
- все детальные обсуждения задач и вопросов они выносят на отдельные звонки более узким кругом. Это важно, чтобы общекомандный митинг не растягивался надолго;
- важный момент — договорённости по всем вопросам должны фиксироваться в комментариях к задачам в таск-трекере или в протоколах встреч. То, что не записано, скорее всего, забудется.
Заключение
Для идеального взаимодействия с командой руководителям стоит комбинировать классические методологии с гибкими подходами, учитывать специфику самого проекта (сложность, длительность, распределённость команды, её состав). Добавив регулярные занятия по тимбилдингу, ретроспективы, интерактивные доски, чёткое разделение ролей и прозрачные процессы, можно создать действительно гармоничную среду, в которой каждый сотрудник будет слышать, понимать цели и смысл своей работы и стремиться к общему успеху.
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту