Уставшие от Agile: как помочь команде справиться со стрессом и вернуть энтузиазм
-
АвторМихайлина ЛепкаяКопирайтер -
ЭкспертАнтон ГрачёвАрхитектор производственных RnD-процессов МТС Линк
Зонтик методов, фреймворков и инструментов Agile помогает компаниям быстро реагировать на тенденции рынка и подстраивать процессы. Но гибкость имеет обратную сторону: из-за постоянных изменений команда устает, возникают конфликты. Применять классические техники Agile-коучинга к истощенному коллективу бесполезно, это может даже навредить бизнесу. Как понять, что команда устала, и как вывести ее из этого состояния, рассказал архитектор производственных RnD-процессов МТС Линк Антон Грачёв.
Этапы развития команды
Американский психолог Брюс Такман в 1965 году сформулировал пять основных этапов развития команды.
Формирование
Люди знакомятся друг с другом и с задачами, проводят неформальные встречи и тимбилдинги, заряжены позитивом.
Шторминг
Участники группы притираются. Появляются формальные и неформальные лидеры. Люди могут сопротивляться задачам, лидеру, друг другу. Возникает расслоение команды на подгруппы, усталость от работы и людей. Перепрыгнуть через этот этап не получится, но можно помочь команде пройти его быстрее.
Нормирование
Команда справляется с разногласиями. Приходит понимание, как совместно работать над задачей.
Функционирование
Команда работает слаженно и продуктивно.
Расставание
Окончание работы над проектом или переформатирование команды.
Agile подразумевает быстрые изменения в работе команды в угоду рынку или продукту. Здесь и кроется опасность: любое нововведение, например изменение состава сотрудников, смена фокуса разработки или технологий, отбрасывает коллектив в шторминг. Как правило, команды быстро и безболезненно выходят из этого состояния и продолжают эффективно работать. Но если шторминг затягивается на несколько месяцев, люди устают и выгорают.
Уставшая команда, находящаяся в затяжном шторминге, не может эффективно работать. Падают показатели производственных метрик, учащаются ошибки, растёт текучка кадров. Управлять уставшей командой непросто. Поэтому руководителю, который видит ухудшение работы, не стоит тянуть время — надо провести диагностику и найти причину.
Как провести диагностику команды
Руководитель сам выбирает, какой метод диагностики команды использовать. Антон Грачёв в работе с командой МТС Линк использует собственную методику, которую можно представить в виде нескольких этапов.
Этап 1. «Мы команда»
На первом этапе участникам группы задают вопрос: «Насколько вы ощущаете себя командой?» Вариантов ответа шесть: от «мы вообще не команда» до «мы самая крутая команда на свете».
По словам эксперта, в 90% случаев при анализе причин выявляются системные проблемы. Например, люди не понимают, как устроены процессы, не знают, чем занимаются коллеги, не осознают своей роли в цепочке создания продукта, есть проблемы в командных правилах коммуникации. В этом случае шансы исправить ситуацию высоки.
Этап 2. One-to-one, трёхсторонние и групповые встречи
Второй этап диагностики следует начать с сессий обратной связи one-to-one. Руководитель индивидуально общается с каждым сотрудником, задаёт вопросы, выявляет мотивацию, потребности и проблемы, даёт возможность высказаться и предложить пути решения.
В процессе общения может выясниться, что один или несколько сотрудников перегружены задачами. Люди работают сверхурочно и всё равно не успевают всё выполнять. Задачи копятся, и это приводит к стрессу, усталости, выгоранию. В этом случае нужно пересмотреть загрузку команды и перераспределить задачи. Бывает и так, что перегружена вся команда. Тогда нужно пересмотреть сроки и приоритеты или рассмотреть возможность расширить команду и часть задач переложить на новичков.
Сложнее решить ситуацию, когда в команде нет доверия друг к другу и к руководству. Это распространённая причина выгорания и усталости на работе. Например, новый тимлид использует авторитарные способы управления, а люди этого не приемлют. Нужно помочь руководителю выстроить взаимоотношения с командой, а если не получится, найти другого тимлида.
После сессий one-to-one можно провести трёхстороннюю или групповую встречу и определить пути выхода из кризисной ситуации.
Что делать, если команда свалилась в пике
Если диагностика показала, что у команды есть проблемы, Agile-подход следует отложить. Также не стоит проводить тимбилдинги и неформальные встречи. Это может усугубить ситуацию: в свободной обстановке люди могут перестать сдерживать эмоции и конфликт выйдет на новый уровень.
Руководство должно максимально поддерживать команду и инициировать активности по выходу из шторминга:
1. Провести ретроспективу
Задача команды — осознать проблемы и найти пути решения. Программа встречи может выглядеть следующим образом.
- Экспресс-диагностика. Каждый участник группы оценивает по 10-балльной шкале уровень стресса, продуктивность, коммуникацию, оптимизм и нагрузку. Затем коллеги делятся результатами и обсуждают их.
- Обсуждение прошлого. Участники анализируют результаты работы за месяц, квартал или полгода, вспоминают, что было сделано, чем они гордятся, что мешало команде и влияло на продуктивность. Ответы записывают на стикерах. Затем обсуждают и делают выводы.
- Обсуждение будущего. Участники стараются предвидеть возможные риски и трудности, с которыми им предстоит столкнуться в дальнейшей работе, анализируют и обсуждают возможности преодоления барьеров.
Для проведения ретроспективы удобно использовать МТС Линк Доски. С их помощью можно визуализировать информацию, что помогает быстрее разобраться в ситуации. Все записи, сделанные во время ретроспективы, автоматически сохраняются на платформе. Участники могут вернуться к ним в любое время.
«Мы используем Доски на каждом этапе работы: при диагностике, во время индивидуальных и групповых встреч и для проведения ретроспективы», — рассказывает Антон Грачёв.
2. Сделать бизнес-процессы прозрачными
Если кризис в команде связан с недоверием к сотрудникам и руководству, то прежде всего нужно сделать прозрачными цели проекта. Участники команды должны понимать, зачем они делают продукт, как выстроены процессы. Важно, чтобы каждый знал свою роль в цепочке создания ценности и представлял, чем занимаются коллеги.
3. Разобраться с глобальными проблемами компании
Устраните проблемы на уровне подразделения или компании. Например, противоречивые указания руководителей — показатель недостаточной квалификации. В этом случае есть смысл обучить управленческую команду.
Возвращаемся к Agile
После устранения причин, приведших команду к штормингу, должно наступить улучшение. Теперь можно вернуть полноценное использование Agile-практик и инструментов.
На этом этапе самое время проводить командообразующие мероприятия: квизы, тимбилдинги, неформальные встречи. Это поможет зарядить команду, повысить уровень доверия внутри группы, перейти на стадию функционирования и начать работать слаженно и продуктивно.
«Ключевую роль в успешной работе команды играет мотивация. Своей команде я рассказываю, что мы создаём крутой продукт, объясняю, как устроены все процессы и какая роль каждого участника в цепочке создания ценности», — заключил Антон Грачёв.