Ничего не найдено. Попробуйте еще
«Встречи длятся 30 минут вместо 4 часов», – как компании решили проблему долгих созвонов
-
АвторИрина ПоловинкинаРешила проблему долгих созвонов благодаря этой статье
Созвоны по два, три или даже четыре часа — страшный сон каждого, кто планирует деловые встречи. Как следствие, возможны эмоциональное выгорание и нарушенные дедлайны.
Мы поговорили с руководителями компаний, бизнес-коучами и другими практикующими специалистами и узнали, как они смогли сократить четырёхчасовые созвоны до 30-минутных встреч, зачем нужны песочные часы на онлайн-встречи и сколько времени выделяют для неформального общения.
«Секрет успеха — план созвона»
Валерия Романова, PR-директор digital-агентства «Интериум». Чтобы сократить созвоны, строго следует заранее разработанному плану
За сутки до созвона в письменном виде нужно отправить участникам в чат или на почту план встречи. Там мы кратко и чётко обозначаем моменты, которые собираемся обсуждать. Вот что обычно в нашей компании указывают в таких «напоминалках»:
- Вопросы или задачи (чем конкретнее и лаконичнее они прописаны, тем лучше). Рекомендую расставить задачи в порядке приоритета и в самом начале прописать острые проблемы, требующие срочного решения.
- Возможные решения. Иногда появляется решение проблемы до встречи.
- Ответственных лиц.
- Дату.
- Статус задачи.
Эту удобно, на мой взгляд, оформлять в виде таблицы на Google или Яндекс Диске. На самом созвоне, чтобы он не растягивался, мы назначаем модератора. Его главная задача — регулировать встречу и следить, чтобы участники не отклонялись от повестки и запланированных для обсуждения пунктов. Если тайминг затянулся, не стесняйтесь напомнить об этом собеседнику. Это нормально и даже необходимо, чтобы оптимизировать время.
Да, создание такого плана и интеграция такого подхода требуют времени, но зато потом, когда механизм будет отлажен, вы заметите, как бесполезные созвоны покидают ваше расписание.
«Я купила песочные часы на 2, 3 и 10 минут для созвонов»
Светлана Желтова, руководитель проекта Efcom.pro. Сторонник жёсткого планирования и беспощадного тайминга
Я задумалась о необходимости оптимизировать созвоны, ещё когда работала топ-менеджером в финансовом холдинге. Иногда весь мой день состоял из звонков и совещаний, приходилось оставаться после окончания рабочего дня, чтобы сделать задачи, требующие концентрации. Однажды во время работы в чужом проекте мне пришлось участвовать в трёх созвонах по разным темам одновременно — с телефона, ноутбука и планшета. Конечно, эффективность таких совещаний стремится к нулю.
Сейчас я управляю своей командой удалённых сотрудников, и длинные созвоны угрожают съесть рабочий день без остатка. Приходится применять жёсткое планирование и беспощадный тайминг, чтобы оставалось время на работу. Чтобы не тратить время на включение и отключение таймера, я купила песочные часы на 2, 3 и 10 минут:
- 2 минуты сотруднику даётся на доклад по небольшому вопросу;
- 3 минуты можно говорить о ситуации по более сложному вопросу либо вносить новое предложение;
- 10 минут уделяется обсуждению вопроса в целом.
Всё, что может решаться без созвона, решается с помощью текста или инструментов совместной работы.
«Созвоны больше часа запрещены»
Ульяна Павлова, соучредитель «Агентства Маркетинговых Стратегий Макс», бизнес-психолог, бизнес-консультант предпринимателей. Запретила созвоны длительностью более часа
Внутри нашего агентства есть главное правило: перед созвоном команда озвучивает список вопросов и цель, к которой мы должны прийти. Если возникает параллельный вопрос, то мы не приступаем к нему, пока не разберём заранее озвученные вопросы. На «поболтать» опционально закладываем отдельное время. А вот на рабочие созвоны устанавливаем чёткий лимит времени. Созвоны больше часа просто запрещены: внимание всё равно теряется.
Основное правило: что можно решить без созвона, решается без созвона.
Интересная история случилась с предпринимателем С., который попросил меня найти узкие горлышки его бизнеса и разобраться, почему уже год происходит стагнация. Оказалось, что С. взял на себя роль такого «большого папы» и по любому вопросу назначал созвоны с сотрудниками, где правильно и по делу разъяснял им каждый дальнейший шаг. Это было бы нормально, если бы речь шла о C-level первые две недели погружения. Но… Так было со всем персоналом (а в компании было 53 человека).
Мы договорились с собственником, что раз он не может не помогать, то будет писать ответы на вопросы в единую базу знаний, а сотрудники, прежде чем задавать вопрос, будут искать ответ в этой базе. Нам потребовался всего месяц на перестройку этого процесса в компании, а уже через два месяца С. показал мне в таск-трекерах, насколько лучше стали работать люди и сколько он внедрил новых идей.
«Мы лучше поработаем над вашим проектом, чем поболтаем о нём»
Екатерина Плакунова, CEO маркетингового агентства UpMarketing. Созванивается с командой на полчаса один раз в неделю
В одном из проектов, где я возглавляла отдел маркетинга, было принято много и долго совещаться по любому поводу и практически ежедневно. В компании была сложная иерархия акционеров, и для каждого уровня принято делать отдельные презентации и с разной степенью детализации разжёвывать процессы. Поэтому прежде чем сверстать презентацию, нужно было собраться всем руководителям подразделений. В какой-то момент я поняла, что моя эффективность близится к нулю, ведь вместо реальных действий я только и делала, что готовила отчёты, раздавала поручения для их подготовки сотрудникам, а затем проверяла презентации и т. д., и т. п.
После декрета я вернулась к формату собственного маркетингового агентства. Но из этой истории вынесла главное: в работе моего агентства будет минимум совещаний как внутри компании, так и с клиентами. Как правило, по текущим проектам мы созваниваемся с командой один раз в неделю, а то и в две, быстро пробегаемся по важным аспектам (сроки, деньги, реперные точки процессов). Эти встречи занимают от 30 до 60 минут.
Мои сотрудники знают мою нелюбовь к долгим созвонам и никогда по пустякам не беспокоят ни меня, ни друг друга. Клиентов также стараюсь мотивировать к режиму «мы лучше поработаем над вашим проектом, чем поболтаем о нём».
«Мы занимаемся бизнесом, а не просто общаемся»
Мария Французова, руководитель отдела SMM маркетингового агентства Demis Group. Решила проблему длинных созвонов благодаря модератору и планированию
Чтобы минимизировать длинные и скучные созвоны, мы сначала определили, какие из них реально нам важны. Среди них планёрки, встречи с клиентами и переговоры по острым проблемам. Сейчас каждый сотрудник нашей компании знает, на каких звонках он должен присутствовать в течение месяца, а на каких — нет.
Кроме того, мы изменили подход. Теперь на каждом звонке присутствует ведущий — своего рода ментор или медиатор. Он следит за тем, чтобы разговор проходил по плану. Плюс спикеры тщательно готовятся к каждому звонку. Нельзя просто подключиться и присоединиться к обсуждению. Здесь мы занимаемся бизнесом, а не просто общаемся.
Если (точнее, когда) из-за человеческого фактора диалог начинает уходить в сторону, задача ведущего — прервать коллег и обратить внимание на время. В итоге мы пришли от долгих четырёхчасовых созвонов к получасовым сессиям. Как показывает практика, если звонок затягивается, значит, одна из сторон ощущает, что её не понимают. В этом случае мы предпочитаем не искать новых способов выражения мыслей, а представить информацию в другом виде или дополнить её. Поэтому берём паузу и переносим созвон. А в этот период дорабатываем презентацию и обдумываем вопросы клиентов или сотрудников.
«К концу дня выгорал от долгих созвонов»
Филипп Щербанич, IT-эксперт, backend-разработчик. Чтобы не растягивать созвоны, убрал из них шутки и истории из жизни
У нас в компании есть несколько простых правил:
- Мы приглашаем на созвоны только релевантных участников.
- Всегда готовимся к созвонам заранее.
- Разделяем рабочие встречи и неформальное общение. То есть на рабочих созвонах мы не шутим и не рассказываем истории из жизни. Для этого есть другие встречи.
- Для рабочих созвонов устанавливаем строгий тайминг. Если рамки тайминга трещат, то создаём новую встречу и разбираемся, почему предыдущая затянулась.
- Ну и последнее: крайне важно не забывать о потребности команды в неформальном общении. Поэтому мы организуем встречи, где коллеги разговаривают на свободные темы и укрепляют личные связи. Это особенно важно для распределённых команд: неформальные созвоны помогут людям выговориться и снизить риск офтопа на рабочих встречах.
Если же мне поступает запрос на быстрый созвон, я сначала прошу кратко изложить проблему в чате. Часто оказывается, что никакого созвона и не требуется: проблема либо надуманная, либо её можно решить асинхронно.
Однажды я, как обычно, распланировал свой рабочий день и был полон энтузиазма поработать. Но вместо того чтобы этим заняться, я провёл весь день на долгих созвонах с коллегами. Кто-то требовал отчёты, кто-то задавал странные, не по делу вопросы, а кто-то просто хотел поболтать. Итогом дня стало выгорание: к вечеру руки буквально опустились. Тот день стал для меня переломным моментом. Я понял, что дальше так продолжаться не может. Нужно либо увольняться, либо инициировать изменения в подходе к организации звонков. Я выбрал второй путь и, как оказалось, не ошибся.
«Мы не мучаем клиентов бессмысленными созвонами»
Вадим Забеглов, генеральный директор ZAMEDIA. Сократил созвоны с нескольких часов до получаса
В агентстве мы проводим два типа созвонов: с клиентами и внутренние. Раньше встречи вызывали только негативные эмоции, так как мы часто переходили от одной темы к другой и затягивали созвоны. Чтобы это решить, мы стали заранее определять тему онлайн-встречи (например, менеджмент проектов или презентация нового функционала), а каждый сотрудник теперь заранее составляет список вопросов. Мы не мучаем клиентов бессмысленными созвонами.
Во время выступления никто не перебивает выступающего. Мы часто используем демонстрацию экрана и записываем встречи, чтобы потом пересмотреть их в спокойном темпе. Мы не превращаем встречи в монологи и регулярно уточняем, всё ли понятно участникам.
Сейчас встречи в нашей компании занимают 30 минут вместо нескольких часов. А чтобы минимизировать созвоны в течение рабочего дня, мы ограничили их количество всего двумя. В понедельник мы планируем работы, платежи и задачи, а в пятницу обсуждаем результаты недели.
«Весь день занят встречами — работать некогда»
Алёна Алимкина, CMO digital-агентства «Комплето». Выделяет на неформальное общение максимум пару минут
Как и в любой компании, вопрос эффективности проведения встреч у нас стоит достаточно остро. Руководители направлений часто жалуются, что весь день занят встречами, а работать некогда. В своей команде я легко решила этот вопрос благодаря следующим правилам:
- Сначала оцениваю, действительно ли я могу принести или получить пользу. Если ответ отрицательный, то я не участвую в таких встречах и другим не советую.
- Для каждой встречи назначаю ведущего, который понимает её цель и придерживается плана, чтобы возвращать фокус внимания участников. Зачастую ведущий — это инициатор встречи, но может быть и другое ответственное лицо, главное, чтобы оно об этом знало заранее.
- Минимум small talk. Да, настрой на беседу и дружеская атмосфера важны, но иногда мы жертвуем этим временем, чтобы оптимизировать ресурсы. Я рекомендую уделять неформальному общению не более пары минут, чтобы это не шло в ущерб основному обсуждению.
