Основные функции —бесплатно и навсегда
Онлайн-доска
для совместной работы
- 3 бесконечных доски
- Полный импорт из Miro
- Схемы, диаграммы и стикеры
- В реестре российского ПО
- Техподдержка 24/7
- Полный импорт из Miro
Ничего не найдено. Попробуйте еще
Модель SCARF: как влиять на эмоции и поведение в команде
-
АвторАлина НосковаХочет знать всё об инструментах мотивации -
ЭкспертДарья КореньковаЭксперт в области гибких методологий, медиатор, конфликтолог
- В реестре российского ПО
- Техподдержка 24/7
- Полный импорт из Miro
Сегодня сотрудники всё больше ценят прозрачность бизнес-процессов и возможность личного вклада в развитие компании. Большую роль играют психологические факторы, а такие инструменты, как модель SCARF, помогают их изучить. С ней руководитель может лучше понимать потребности и способы мотивации сотрудников, предотвращать конфликты и увеличивать производительность всей команды. Подробнее про особенности и варианты применения модели SCARF рассказала медиатор, конфликтолог, эксперт в области гибких методологий Дарья Коренькова.
5 мотивационных факторов модели SCARF
Модель SCARF — одна из популярных концепций современной психологии лидерства и управления командами. Её разработал в 2008 году основатель Института нейролидерства из Австралии Дэвид Рок. В основе модели лежит идея о том, что работа мозга направлена на минимизацию опасности, усиление удовольствия и получение вознаграждения. У человеческого мозга есть пять социальных потребностей, которые он стремится защитить или усилить. Когда потребности под угрозой, активируется миндалевидное тело — так называемый центр страха и эмоций, что приводит к снижению когнитивных функций и продуктивности.
С помощью метода SCARF руководитель может «разложить» процесс выстраивания коммуникации в команде на составляющие, учесть каждую и снизить напряжение и стрессы.
Название модели отражает пять основных факторов, которые влияют на восприятие человеком своего окружения и коммуникацию внутри команды: Status — статус, Certainty — определённость, Autonomy — автономия, Relatedness — общность или принадлежность, Fairness — справедливость. Рассмотрим каждый подробнее.
1. Статус
Статус включает ощущение собственной значимости и уважения среди коллег. Любой сотрудник стремится поддерживать высокий уровень статуса и воспринимает угрозы своему положению крайне болезненно. Лидер должен создавать условия, позволяющие каждому члену команды чувствовать себя ценным и важным. Для этого можно:
- регулярно публично отмечать достижения работников
- избегать конфликтных ситуаций, понижающих самооценку членов команды
- обеспечивать равное участие всех сотрудников во взаимодействии и принятии решений.
2. Определённость
Сотрудники испытывают стресс, сталкиваясь с неопределённостью и непредсказуемостью рабочих ситуаций. Важно обеспечить чёткое понимание целей и ожиданий от каждого члена команды. Руководителю стоит подробно разъяснять цели проектов и конкретных задач сотрудникам, своевременно информировать команду обо всех изменениях и нововведениях, поощрять прозрачность коммуникаций. Используйте понятные, структурированные планы, которые помогут избежать путаницы и снизят тревожность сотрудников относительно будущих результатов работы.
3. Автономия
Сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выбирать способ решения задач и методы работы. Предоставление свободы действий повышает чувство ответственности и вовлечённости работников. Стоит делегировать выполнение задач, когда это возможно, предоставлять коллегам свободу выбора инструментов и право принимать решения, проявлять инициативность и самостоятельность.
Хороший пример такого подхода — предоставление возможности специалистам самим определять сроки исполнения отдельных этапов проекта, исходя из собственных компетенций и ресурсов.
4. Принадлежность
Принадлежность отражает степень близости и связи между людьми в команде. Сотрудники нуждаются в ощущении принадлежности к группе, разделении общих ценностей и интересов. Чтобы создать благоприятную атмосферу, можно организовывать совместные мероприятия вне работы, стимулировать обмен опытом и знаниями между сотрудниками, формировать корпоративную культуру.
5. Справедливость
Важна справедливость во всём: в вознаграждении и наказании, распределении задач, ресурсов и возможностей. Несправедливое отношение вызывает негативную реакцию, снижают лояльность и эффективность работы команды. Для поддержания ощущения справедливости руководитель может установить прозрачные критерии оценки качества работы, корректно распределять премии, открыто обсуждать проблемы и разногласия и стремиться решать конфликты конструктивно.
Пример — разработка системы премирования, основанной на объективных показателях производительности и вклада сотрудников в общий результат.
Кому подойдёт модель SCARF
SCARF — достаточно универсальная концепция. Её используют лидеры любых команд, в которых необходимо улучшить взаимоотношения, а также для достижения высоких показателей компании. Инструмент помогает выстроить эффективную коммуникацию, повысить уровень мотивации сотрудников и сформировать комфортную рабочую среду.
Вот несколько сфер, где можно применять модель SCARF.
Как внедрить модель SCARF в рабочие процессы
По мнению конфликтолога Дарьи Кореньковой, одна из самых простых практик для внедрения модели, которой многие пренебрегают — регулярные общие встречи команды.
Обсуждайте новости и изменения, отмечайте достижения как отдельных сотрудников, так и общие: в этом случае вы задействуете сразу несколько факторов модели SCARF — статус (признание индивидуального вклада), определённость (новости и обсуждение изменений заранее), принадлежность (общая встреча или видеозвонок, признание общего вклада), справедливость (все находятся в одном контексте).
В сложный период можно проводить такие встречи чаще, чтобы делиться новостями и поддерживать друг друга. Но и в ситуации, когда всё спокойно и стабильно, не стоит пренебрегать этой практикой.
Ещё один вариант — встречи в формате один-на-один. Однако, если ранее такие диалоги в вашей команде не были распространены, то сотрудники, внезапно увидевшие новый формат в календаре, могут испытать сильный стресс. Если разбирать эту ситуацию по модели SCARF, в ней удар приходится на фактор определённости — у человека могут возникать негативные мысли, например, «вдруг на этой встрече скажут об увольнении».
Если вы до этого пренебрегали встречами в формате один-на-один, сделайте их регулярнее, чтобы сотрудники не испытывали стресс и привыкли к ним. Можете сообщить о том, что вы вводите регулярные личные встречи для всех членов команды в вашем общем пространстве — например, в корпоративном чате. Так вы укрепите факторы принадлежности и справедливости.
Каждый фактор модели SCARF можно применять для того, чтобы влиять на поведение членов команды и улучшать их работу, например:
Статус
Поддерживайте статус коллег и хвалите на общих встречах, давайте обратную связь и отмечайте реальные успехи на встречах в формате один на один.
Определённость
Выстройте понятные процессы, создайте базы знаний, своевременно сообщайте об изменениях, чётко и ясно обозначайте задачи, сроки и желаемый результат.
Автономия
Слишком жёсткий контроль убивает инициативу. Ставьте цель перед сотрудником и давайте ему самостоятельно выбрать способ или инструмент её достижения. Контролируйте только ключевые вопросы, менее значимые — старайтесь делегировать.
Принадлежность
Поощряйте совместную работу, создавайте возможности для неформального общения внутри команды, развивайте сплочённость, учитывайте эмоции и стиль общения каждого сотрудника. Например, техническим специалистам важны точные данные, более эмоциональным и творческим людям — реальные кейсы и дружелюбная атмосфера поддержки.
Справедливость
Будьте прозрачны в коммуникации и решениях, предоставляйте одинаковые условия выполнения заданий. Несправедливое распределение задач может провоцировать пассивную агрессию, приводить к снижению мотивации и выгоранию.
Эти действия — минимум, который поможет вашим сотрудникам чувствовать себя спокойно и безопасно.
Для удобства схему SCARF можно рисовать в виде 5 линий с «бегунками», соответствующими 5 факторам модели. Перемещая их в сторону «угрозы» или «удовольствия», можно увидеть, какой пункт «провисает» и куда необходимо направить усилия.
Как применять модель SCARF в распределённой команде
По словам Дарьи Кореньковой, использовать модель SCARF при работе онлайн даже проще, чем офлайн — коммуникация происходит быстрее, сообщать новости, хвалить и собирать коллег легче, чем вживую. С другой стороны, удалённый формат работы даёт больше «Автономии» для распределённой команды, но здесь может пострадать «Принадлежность» или «Справедливость». Например, в гибридном формате вы общаетесь с кем-то больше онлайн, а с кем-то очная коммуникация происходит чаще, так как вы встречаетесь в офисе.
Если часть вашей команды работает удалённо, старайтесь сохранять единое пространство для коммуникации со всеми, а не только с теми, кто чаще ездит в офис. Организуйте совместные сборы, выезды или неформальные посиделки по видеосвязи.
Для создания схемы SCARF удобно использовать специальные сервисы, например от МТС Линк. Так, с помощью онлайн-доски для совместной работы МТС Линк Доски пользователи могут создавать любые схемы, интеллект-карты, работать со стикерами, выбирать готовые шаблоны. Вместе с командой удобно рисовать, визуализировать процессы, отмечать что-либо в режиме реального времени, делать пометки к объектам. Все данные сохраняются на виртуальной доске, и вернуться к ним можно в любое время.
Пример таблицы для работы с моделью SCARF в МТС Линк Досках
5 преимуществ модели SCARF
Модель SCARF имеет несколько преимуществ, которые делают её одним и из эффективных инструментов для выстраивания коммуникации в команде.
Помогает понять способы мотивации, желания и потребности сотрудников
Повышение статуса создаёт потребность в признании и профессиональном росте, ощущение определённости уменьшает тревогу и увеличивает уверенность. Возможность действовать автономно стимулирует творческое мышление и инициативу, ощущение принадлежности укрепляет социальные связи и улучшает коммуникацию, а справедливое отношение формирует доверие и уважение к руководству.
Повышает общую продуктивность
Выявление приоритетных для каждого сотрудника факторов позволяет эффективнее мотивировать персонал и повышать продуктивность всей команды.
Позволяет влиять на эмоции и поведение сотрудников
Поддерживая позитивные стимулы, такие как признание достижений, ясные перспективы и равные возможности, руководитель помогает создавать здоровую атмосферу доверия, сотрудничества и лояльности в команде. А игнорирование желаний, потребностей сотрудников, наоборот, вызывает негативные реакции: снижение интереса к задачам, конфликты и выгорание. Поэтому можно отметить, что модель SCARF эффективно работает не только с мотивацией человека, но и с его тревожностью и страхами. Используя эту технику для анализа эмоций и поведения сотрудников, можно значительно повысить качество управленческих решений.
Помогает правильно давать обратную связь
С помощью SCARF можно корректно давать обратную связь: мотивируя и не обижая человека. Для этого важно сформулировать вашу оценку и посмотреть, не «ударит» ли она по одному из пяти факторов. Для большей мотивации добавьте поощрение, и сразу по нескольким аспектам.
Проста и универсальна в применении
SCARF — наглядная и легко запоминающаяся модель, с которой удобно работать и руководителям, и сотрудникам. Её можно использовать в разных сферах и бизнес-ситуациях, для контроля мотивации, обучения и работы с межличностными отношениями.
Важный нюанс использования SCARF — помнить составляющие этой модели и анализировать сквозь них взаимодействие внутри команды: не нарушен ли один из факторов, как можно усилить «вознаграждение» или снизить «угрозы» по каждому из них.
Когда SCARF может быть неэффективна
Модель SCARF обычно хорошо работает в разных командах, но может и не подойти в некоторых случаях:
- при жёстком контроле со стороны руководителя и фокусе только на цифрах и показателях, без учёта эмоционального состояния команды
- в ситуации горящих дедлайнов, когда нет времени на анализ факторов и решение нужно принимать в моменте
- при желании применить универсальный подход: у каждого сотрудника свои потребности и ценности, один и тот же стимул может одного мотивировать, а другого — отталкивать
- при работе с сотрудниками, которые привыкли действовать по чёткой инструкции и не хотят полностью брать ответственность на себя — в этом случае они, например, могут воспринимать повышение автономности как угрозу, а не как вознаграждение.
Также стоит понимать, что внедрение модели потребует времени и усилий, и отчасти изменит уже привычные методы управления.
Другие статьи про работу в команде
Мечтай, планируй, критикуй: как метод Диснея помогает принимать взвешенные решения в бизнесе
Не просто общение: 5 навыков, необходимых для продуктивного взаимодействия в команде
Как преодолеть сопротивление команды к переменам в рабочих процессах: инструкции и лайфхаки
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту