Ничего не найдено. Попробуйте еще
Как управлять удалённой командой и работать с крупными клиентами в онлайне: опыт редакции «Рыба»
-
АвторАлёна ЧеркасоваУже 3 года работает в удалённой команде
Иногда руководителям кажется, что для успешной работы удалённой команды нужен постоянный контроль и как можно больше онлайн-инструментов. Особенно если компания работает с крупными клиентами. Но в каждой отрасли есть свои нюансы в организации удалённых сотрудников. Мы поговорили с основателем и руководителем редакции «Рыба» Алексеем Рожковым. В интервью он рассказал, почему это не всегда так, как ему удалось выстроить работу команды в формате онлайн и избежать микроменеджмента.
Алексей Рожков — основатель и руководитель редакции «Рыба». Команда редакции работает на аутсорсе, а также в формате инхаус. Создаёт контент для крупных компаний, среди которых — «Яндекс», «Альфа-банк», Kaiten, Skillbox и другие. Второе направление — это Школа Рыбы для авторов и редакторов с упором на практику и обратную связь.
О формате работы и команде
Сколько человек сейчас в команде редакции и над какими проектами они работают?
Сейчас у нас трудятся на постоянной основе 50 авторов и редакторов, а также более 100 человек работают с нами проектно. Команда разбросана по разным городам России — при этом из Москвы и Санкт-Петербурга у нас только 3-4 человека.
На данный момент у нас около 50 активных проектов. Все проекты поделены между четырьмя командами: в каждой из них есть свой главред, редакторы и постоянные авторы.
Почему для работы редакции выбрали именно удалённый формат?
Хочу сказать, что такой формат — это доступ к самым лучшим людям и возможность гибко набирать команду, варьируя стоимость работы и её качество.
Я не думаю, что офис добавляет хоть какой-то процент стабильности и надёжности сотрудничеству. Всё зависит от правильного найма и организации работы с людьми. Сейчас удалённо я работаю с самыми классными ребятами — для меня это самое важное.
О контроле и онлайн-инструментах
Как команда контролирует качество работы и соблюдение дедлайнов в условиях удалённой работы?
Самое классное у нас — это отсутствие микроменеджмента. Например, я не знаю, какими задачами и как занимаются наши редакторы. Я раздаю проекты главредам, а в конце месяца смотрю показатели по производству контента, нашей эффективности и прибыльности. Раз в месяц мы проводим созвон с каждым главредом, где обсуждаем итоги: оцениваем затраты по проектам, себестоимость работ, налоги, KPI и т. д. Далее я составляю одну общую таблицу, которая отражает все наши расходы и прибыль редакции. Результативность команды мы оцениваем по прибыльности и рентабельности производства контента для проекта.
Внеплановые созвоны мы проводим, только если запускаем новый проект — это помогает понять на первых этапах, правильно ли мы движемся в работе с клиентом.
Внутри команд главреды сами выбирают способы фиксации задачи и их отслеживания. Например, кто-то ведёт всё в табличке Excel, другой использует Todoist. Главное, чтобы все данные по проектам, вводные для авторов, ссылки и документы хранились в одном месте. При этом главред может даже не знать досконально, как и над чем работают авторы у того или иного редактора — важно увидеть только конечный результат.
За качество работы у нас также каждый отвечает самостоятельно. Проверять каждую статью на всех уровнях просто невозможно при большом потоке задач. Поэтому мы полностью доверяем контроль нашим исполнителям. Например, каждый редактор проверяет статьи авторов и сам отвечает за качество работ перед клиентом. Уже потом мы можем задать заказчику вопросы, всё ли хорошо прошло, и узнать, какой отзыв будет о нашей работе.
Иногда людям кажется, что если сотрудники работают удалённо, то нужно обязательно всех-всех контролировать. На самом деле строгий контроль нужен только плохой команде — классные сотрудники будут хорошо работать и без микроменеджмента.
Как с помощью онлайн-коммуникаций выстроено взаимодействие с сотрудниками?
За всё время мы успели перебрать много разных способов коммуникаций, но многие решения просто не прижились.
Например, пробовали работать в Trello, YouGile, VK Workspace — однако в какой-то момент поняли, что нет смысла вести задачи в отдельном пространстве только ради «ведения задач». Дело в том, что в некоторых проектах бывает по сотне задач за месяц. В день может прийти сразу десять задач — при этом сделать их нужно быстро и качественно. Фиксация в этом случае занимает больше времени и сил, чем само производство. Нет проблемы заставить людей заносить всю информацию на такие виртуальные доски, но, как показала практика, для нас в этом нет никакого смысла, а ребят это только напрягает.
В результате мы пришли к тому, что удобнее вести всю коммуникацию только в мессенджерах. Мы пробовали для этого использовать Discord, Slack, но в результате остановились на Telegram. Это удобно для команды, можно оперативно связываться с клиентами, пересылать информацию — дополнительно подключать человека к другим сервисам не нужно.
Есть мнение, что переписку лучше вести в письмах по электронной почте — так получится сохранить ветки сообщений, чтобы ничего не потерялось. Хочу сказать, что за три года работы ни одна важная информация у нас не потерялась и в мессенджере. При этом коммуникация проходит быстрее, а письма — это неудобно и долго.
Для созвонов мы выбираем тот сервис, который удобнее команде и клиентам — здесь нет никакой приверженности. Так, сначала мы использовали, как и многие компании, Zoom — в определённый момент это стало неудобно. Тогда мы переключились на аналоги. Главное — это качество связи и возможность включить запись.
Вообще же мы стараемся использовать те инструменты, к которым привыкли и сотрудники, и клиенты. Если все сидят в Telegram, мы идём туда. Когда нужно созвониться, выбираем тот сервис видеоконференции, который наверняка у всех есть. Главное — это скорость: удобно, когда ты можешь связаться с человеком в три клика.
Как рост команды влияет на подход к выстраиванию коммуникаций?
Наша команда постоянно растёт, но при этом подход к выстраиванию коммуникаций остаётся тем же: созвонов и средств контроля работы не становится больше. Например, у нас есть «мозговой центр» — это главреды и менеджеры, которые управляют сделками с клиентами. Даже если участников «мозгового центра» и проектов становится больше, у нас не увеличивается число чатов и созвонов. Команда общается в одной группе и собирается по видеосвязи раз в месяц.
Благодаря слаженной команде редакция не первый год получает награды и попадает в рейтинг Рунета
Единственное, что изменилось, — увеличилось количество таблиц по проектам и организационных файлов. Например, если первоначально у нас были вводные только для авторов, то с появлением новых задач и сотрудников мы подготовили подобные документы для редакторов, HR-менеджера, бухгалтеров и сейлз-менеджеров.
Сейчас мы думаем над тем, как упростить работу с данными. Не всегда удобно для каждого документа открывать доступ по конкретному списку электронных адресов. В идеале нужна умная среда, которая поможет сделать этот процесс проще и быстрее.
О коммуникациях внутри команды
Какие есть правила коммуникации внутри команды?
У нас нет чётких чек-листов, как общаться друг с другом, но есть несколько негласных правил.
Мы не пишем просто так и не отвлекаем людей
Если у человека возникает проблема, то сначала он должен сам попробовать её решить. Посмотреть инструкции, спросить у поисковика и т. д. Если же ничего не помогает, то тогда пишешь кому-то из команды и спрашиваешь, что делать.
Мы не замалчиваем проблемы
Это уже обратная сторона ситуации. Если ты перепробовал всё, но не знаешь, как решить задачу, — обращайся за помощью. Например, клиент чем-то недоволен и нужно понять, как разрешить конфликт. Зачастую такие ситуации решаются, если быстро среагировать и прийти за помощью к команде.
Как внутри редакции поддерживаете командный дух и вовлечённость сотрудников, несмотря на отсутствие очных встреч?
Я не думаю, что если вы работаете с удалённой командой, то её надо как-то развлекать. Люди сами выбирают такой формат сотрудничества, а не идут туда от безысходности. Они понимают, как всё устроено на удалёнке, и приходят именно за её плюсами. Поэтому в очных встречах и постоянных корпоративных мероприятиях нет потребности.
Бывает, что некоторые сотрудники могут заскучать по личному общению, поэтому я периодически проверяю обратную связь от наших ребят. По возможности мы встречаемся с нашими редакторами и авторами, когда кто-то путешествует и нас разделяют всего какие-нибудь сто километров. Тогда мы стараемся встречаться.
Встреча части удалённой команды «Рыбы» в Москве
Мы работаем в замкнутых командах — каждая из них занимается только своим направлением. Чтобы у ребят было представление, что сейчас происходит в других проектах, устраиваем квартальные созвоны. На них рассказываем о результатах, куда сейчас двигается редакция и что происходит внутри.
О работе и общении с клиентами
Как меняется коммуникация команды и инструменты в зависимости от клиента?
В плане инструментов, как я и говорил ранее, мы общаемся с клиентами также в мессенджере. При этом мы учитываем их пожелания: если они хотят вести коммуникацию в конкретных программах, то мы идём навстречу.
Это же касается и взаимодействия с авторами и редакторами: мы учитываем, как удобно работать конкретному заказчику. Например, клиенту может быть проще работать с одним человеком, который занимается проектом — через него собираем обратную связь, доносим задачи до авторов и т. д. В другом случае после получения задания авторы могут общаться с заказчиком напрямую: проводить интервью, задавать дополнительные вопросы.
Если же говорить о стиле общения с клиентом, то всё зависит от человека. Когда впервые общаемся с заказчиком на созвонах и брифах, то сразу стараемся подстроиться под него. Например, сейчас практически все ведут собственные Теlegram-каналы. Менеджер переходит на канал потенциального клиента, изучает его и понимает, как привык разговаривать человек и что его волнует. Также при общении можно сослаться на одну из тем, про которые писал заказчик, — это помогает наладить контакт.
Какие сложности случаются в коммуникациях с клиентами из-за удалённого формата?
Когда общаешься в переписке, то бывает сложно понять настоящие эмоции человека. Например, клиент написал нейтральное сообщение, а редактору может показаться, что случилась катастрофа. Бывают и обратные ситуации, когда мы просто объясняем свою позицию по конкретному вопросу, а заказчик может это воспринять как пассивную агрессию. Если такое случается, то мы предлагаем созвониться и обязательно включаем камеры, чтобы показать себя. Так намного проще решать какие-то конфликтные ситуации, если они возникают.
Какие правила в коммуникациях вы применяете, чтобы обезопасить конфиденциальную информацию?
В первую очередь мы обязательно подписываем NDA (соглашение о неразглашении — прим. ред.) с клиентами, а также со своими сотрудниками. Здесь важно не просто подписать документ, а обратить внимание на все тонкости договора и нестандартные формулировки. Обязательно проговариваем это всё со своими главредами, которые отвечают за производство контента. Так команда сразу понимает, о чём можно говорить с клиентом, какие вопросы задавать и что упоминать в материалах.
Также мы контролируем доступ к информации о клиенте. Он есть только у людей, которые работают над проектом. Здесь одно из правил — никаких открытых документов, папок и тому подобное.
Вместо заключения
Какие главные результаты, на твой взгляд, принесла та организация работы удалённой команды, которая есть сейчас?
Основной результат — это лояльность команды. Я не мучаю авторов и редакторов излишним контролем и процессами — в результате получаю отдачу в виде качественных материалов для клиентов.
Здесь лучше привести не цифры, а фидбэк от команды. Из плюсов многие отмечают отсутствие лишней формальности. Например, мы не заставляем вести виртуальные доски с карточками для задач, где нужно обязательно фиксировать время работы с помощью трекеров. По моему мнению, такой подход негативно сказывается на производительности: люди концентрируются не на задачах, а на времени.
Я же жду от человека конкретного результата, на который мы договорились — как при этом он выстраивает свою работу, меня не касается. Главное, чтобы к сроку мы получили хороший материал для клиента.
Доверие со стороны руководителя помогает укреплять лояльность внутри команды
Какие советы ты бы дал руководителям, которые хотят организовать эффективное управление удалённой командой?
Во-первых, обратите внимание на наём сотрудников. Отбирайте только тех людей, которые могут и способны работать в удалённом формате. У них должен быть высокий уровень ответственности и доверия к руководителю. Таких людей много — с опытом получается находить их намного быстрее.
Во-вторых, доверяйте сотрудникам. Гиперконтроль со стороны руководителя только мешает работе. Когда сотрудник видит, что ты ему не доверяешь, то и выполняет задачи намного хуже. Трекеры и другие подобные программы, на мой взгляд, только снижают работоспособность людей: чем сильнее ты пытаешься контролировать сотрудника, тем больше он будет искать способы не работать.
И главное — избавляйтесь от микроменеджмента. Не пытайтесь контролировать все задачи самостоятельно. Если же есть переживание, что без контроля задачи не будут выполняться, перейдите на оплату за результат. В этом случае, если вместо восьми часов он проработает шесть, ничего страшного не случится — важно только качество работы и результат.
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту