Основные функции —бесплатно и навсегда
Онлайн-доска
для совместной работы
- 3 бесконечных доски
- Полный импорт из Miro
- Схемы, диаграммы и стикеры
- В реестре российского ПО
- Техподдержка 24/7
- Полный импорт из Miro
Попробуйте бесплатно сервис МТС Линк Доски
Ничего не найдено. Попробуйте еще
5 советов для проведения нескучной ретроспективы, чтобы вовлечь команду в обсуждение
-
АвторИрина ПоловинкинаФанат ретроспектив после этой статьи -
ЭкспертЕвгения КузнецоваПартнёр компании Scrum.ru, тренер по психологической безопасности -
ЭкспертМария ШиховаСпециалист по продуктовому маркетингу бизнес-подразделения МТС Линк Доски
- В реестре российского ПО
- Техподдержка 24/7
- Полный импорт из Miro
Если команда собирается «просто чтобы обсудить, как всё прошло», — это ритуал, но не результативная ретроспектива. Настоящий анализ требует чёткого фокуса, конкретной повестки и пространства, где каждый участник может высказаться свободно.
Вместе с экспертами разобрались в статье, как провести ретро с пользой, как онлайн-доски помогают улучшить понимание процессов и где брать котиков на период встречи.
Специалист по продуктовому маркетингу бизнес-подразделения МТС Линк Доски Мария Шихова
Партнёр компании Scrum.ru и тренер по психологической безопасности Евгения Кузнецова
Зачем нужна ретроспектива в команде
Ретроспектива — это не встреча, на которой команда делится мнениями. Это способ учиться на собственном опыте и улучшать работу. Поэтому первое, что нужно организатору, — это ясность, зачем эта ретроспектива проводится именно сейчас.
Если встреча начинается с расплывчатого «давайте обсудим, как всё прошло», команда почти неизбежно остаётся на уровне общих оценок. Как советует партнёр компании Scrum.ru, тренер по психологической безопасности, автор телеграм-канала «Плюс/ΔПлюс» Евгения Кузнецова, гораздо полезнее задать конкретный фокус: коммуникация внутри команды, взаимодействие с внешними зависимостями, качество решений, поток задач.
Второй момент — определить безопасные рамки для разговора, особенно когда участники не готовы идти на риск и опасаются осуждения, критики или насмешки.
Поэтому важно заранее договориться с командой о нескольких нюансах:
- обсуждение ориентировано на процессы, а не на людей
- говорить стоит от своего имени, а не обобщать фразами вроде «считается»
- искать выход из ситуации, а не виноватых в том, что она произошла, а также обсуждать, как избежать её повторения в будущем.
Евгения Кузнецова рассказывает, что хорошей опорой в этом вопросе служит основная директива бизнес-консультанта, ментора, «отца» ретроспектив Норма Керта: независимо от того, что мы обнаружим, мы понимаем и искренне верим, что каждый в тот момент сделал всё, что мог, с учётом имеющейся информации, навыков, ресурсов и контекста.
«Важно не просто один раз озвучить директиву, а действительно использовать как рабочий инструмент. Представьте директиву в начале ретроспективы — это задаёт тон разговору», — подчёркивает Евгения Кузнецова.
Третье — нужны данные, а не только мнения. Часто сотрудники только делятся тем, что им понравилось, где было сложно или, наоборот, легко. Но это только одна сторона искомой картины. Чтобы продуктивно проводить ретроспективу в команде, соберите также объективные данные: время простоя, количество багов, сколько задача была без внимания, прежде чем перешла в тестирование, и другие. Это поможет ориентироваться не по эмоциональным оценкам, а по реальным цифрам.
Четвёртое: когда модератор открывает сервис для онлайн-встреч, он уже должен ясно понимать свою роль. Ведущий не должен делать работу за группу и самостоятельно интерпретировать данные, формулировать выводы, подталкивать команду к какому-то решению. Его задача — дать структуру, в которой группа сама увидит важное и придёт к нужным ей выводам.
В конце важно задать реалистичный вектор будущей работы.
«Результативная встреча не заканчивается длинным списком намерений. Выберите один-два конкретных шага. Подумайте о том, как вы поймёте, что проблема решена, как будете отслеживать выполнение этих шагов и кто напомнит о них. То есть ретроспектива проекта — это не „мы поняли много важного“, а „мы попробуем вот это и посмотрим, что получится“», — подчёркивает Евгения Кузнецова.
5 советов, чтобы повысить эффективность ретроспективы
Советы из практики эксперта помогут усилить ретроспективы команды. Вот несколько основных лайфхаков.
1. Не чините ретроспективу, если проблема в системе
Как делится Евгения Кузнецова, она часто сталкивается с фразой: «Я всё делаю по инструкции, но проведение ретро в команде всё равно не работает». Это тот самый момент, когда важно начать задавать вопросы про систему:
- где и кем принимаются решения в компании
- соблюдаются ли договорённости и как это контролируется в команде
- есть ли прозрачность коммуникаций.
Если оказывается, что решения принимаются вне команды, договорённости регулярно не выполняются, а ясности, что и почему происходит, нет, ретроспективы будут бесполезны. В таком случае формат только покажет, что в системе что-то сломано. Чинить это придётся на другом уровне — в работе с менеджментом и устройством коммуникаций во всей компании.
2. Давайте людям писать, а не только говорить
Пусть участники сами фиксируют свои идеи на стикерах — это вовлекает, помогает интровертам, а также снижает доминирование самых громких людей. Эксперт подчёркивает, что для распределённых команд это особенно ценно: сначала 3–5 минут молчаливого заполнения онлайн-доски и только потом обсуждение.
Чтобы сделать эти 3–5 минут комфортными и интересными, обратите внимание на мемы, стикеры и нестандартные варианты визуализации мыслей. На онлайн-доске для совместной работы и творчества команд МТС Линк Доски для этого есть шаблон «Ретроспектива».
«Это неформальный шаблон для команды, подготовленный сотрудниками ИТ-компании TYMY. В нём есть всё для подведения итогов спринта, а ещё — чтобы понять, что было сделано, какие сильные стороны и успехи может выделить команда, а также для выявления точек роста. Плюс там можно показать своё моральное состояние в виде котиков. Так выйдет нескучное ретро», — рассказывает специалист по продуктовому маркетингу бизнес-подразделения МТС Линк Доски Мария Шихова.
Шаблон для проведения ретроспективы в МТС Линк Досках
3. Разбивайте участников на пары
Если в основном участники отмалчиваются или один-два человека постоянно доминируют, перевод работы в пары или маленькие группы резко повышает качество участия. Часто кажется, что в группе 5-6 человек разбивка на пары может быть избыточной. Но Евгения Кузнецова советует попробовать этот подход, так как, по её словам, он всегда даёт больше вовлечённости, глубины и идей, чем обсуждение в общем круге.
4. Проверяйте, согласны ли коллеги с предметом обсуждения
Используйте простые способы вроде «От кулака до пяти» (или Fist of Five) для проверки, действительно ли команда поддерживает решение или просто устала спорить. Суть подхода в том, что ведущий озвучивает положение, а каждый из присутствующих на встрече показывает на пальцах, насколько он согласен.
«Это очень полезно в конце ретроспективы — не уходить с иллюзией договорённости», — отмечает эксперт.
5. Оценивайте моральное состояние команды и задавайте подготовительные вопросы
Спросите команду заранее: «Есть ли темы, которым хотелось бы уделить больше внимания на ретроспективе?», «Что должно произойти на ретроспективе, чтобы она прошла на 10 из 10?» или «Какую метафору (тему) вы бы хотели увидеть?»
Мария Шихова подчёркивает, что интересоваться эмоциональным состоянием команды не менее важно, чем оценивать результаты прошедшего спринта. Это поможет наладить отношения внутри коллектива и ярче подсветить проблемные аспекты в работе.
Шаблон «Sad — Mad — Glad» в МТС Линк Досках
«Шаблон „Sad — Mad — Glad“ („Грустный — Злой — Довольный“) помогает команде поделиться не только фактами, но и эмоциями, связанными с прошедшей работой. Это обнародует скрытые напряжения и позволит порадоваться общим успехам. Это одновременно и сплочает, и даёт команде пространство для диалога», — отмечает Мария Шихова.
Топ частых ошибок при проведении ретроспектив
Евгения Кузнецова рассказывает о повторяющихся паттернах, которые характерны для безрезультатных ретроспектив.
1. Нет общего понимания, что происходит
У эффективного ретро есть 5 стандартных этапов:
- Открытие
- Сбор данных
- Формирование общего понимания
- Генерация решений
- Завершение.
Самая частая ошибка, по словам эксперта, — пропуск третьего этапа. Когда игнорируется этап формирования понимания, команда рискует не увидеть общей картины происходящего — как отдельные события и паттерны поведения связаны со всей системой компании. В результате принимаются поверхностные решения, а проблема уходит только на время.
Чтобы решить этот момент, важно понять, как устроена система в компании, как взаимодействуют между собой её элементы. Для этого эксперт советует использовать инструменты системного мышления, например трёхступенчатую модель рефлексии «Что? И что? А сейчас что?». Она помогает анализировать опыт, оценивать его значимость и формулировать выводы.
2. Игнорирование открытия ретроспективы
Часто команды стремятся быстрее перейти к сути, игнорируя старт встречи. Этап «Открытие» обычно состоит из трёх шагов:
- Приветствие, оглашение целей, временных рамок и повестки
- Разминка, на которой высказываются все участники
- Инспекция решений предыдущей ретроспективы.
«Этому этапу стоит уделять больше внимания, ведь он готовит участников к работе, которую предстоит проделать в ходе встречи, позволяет высказаться каждому и помогает создать безопасную среду. Если кто-то не говорит в начале ретроспективы, то ему легче молчать до конца», — рассказывает эксперт.
3. Принимаются «размытые» решения
Решения, принятые на встрече, должны быть чёткими, понятными и прозрачными. Вот несколько примеров размытых формулировок:
- «Сделать код лучше с помощью тестов»
- «Попробовать мобильное программирование»
- «Начать работать с новыми технологиями».
В этом случае решение нельзя измерить. Эксперт советует избегать слов, которые люди могут интерпретировать по-разному. Например, «лучше» или «быстрее».
Также Евгения Кузнецова предлагает убрать «размытость» из решений выше и сформулировать их корректно:
- «Увеличить покрытие кода модульным тестированием с 75 до 80%»
- «Провести три сессии по мобильному программированию продолжительностью по 2 часа»
- «Использовать ИИ-ассистент в МТС Линк на трёх встречах в течение спринта».
4. Решения вне зоны контроля команды
Иногда команда формулирует положения, которые от неё не зависят. Например, рассчитывает на сотрудника, чья штатная единица не заложена в план. Такие «решения» нельзя выполнить, а значит, цикл улучшений не замыкается.
В этом случае помогут чёткие формулировки: что контролирует команда, на что она может влиять и что конкретно находится вне её влияния.
«Ретроспектива не обязана решать всё. Но она должна приводить к шагам, которые команда действительно может сделать», — отмечает Екатерина Кузнецова.
5. Отсутствие подготовки
Иногда ретроспектива начинается с привычного команде шаблона, но который не подходит ей в моменте. Когда люди не понимают, чего от них хотят, половина встречи может уйти на объяснение выбранного шаблона.
Поэтому эксперт советует заранее разобрать в конкретных задачах команды и внимательно подумать над шаблоном. Мария Шихова добавляет, что в подобном случае лучше обращать внимание на простые шаблоны. Особенно если ведущий «заходит» в незнакомую команду или проект.
«Оптимален такой шаблон, как „Быстрое ретро“. Тут всё просто — всего 4 блока, чтобы проанализировать прошедший спринт и понять, что работало, что мешало и какие шаги стоит предпринять дальше», — делится эксперт.
Шаблон «Быстрое ретро» в МТС Линк Досках
Как оценивать и анализировать ретроспективы
Евгения Кузнецова акцентирует, что оценивать нужно не красоту формальной встречи, а качество обучающего цикла. Иными словами, не «была ли ретроспектива живой», а «привела ли она к пониманию и улучшению работы». После выбора одного-двух изменений команда должна придумать, как отслеживать это поведение или действие в следующей итерации.
«Эффективность ретроспективы измеряется не по атмосфере, а по тому, что происходит после неё», — говорит эксперт.
Первый уровень оценки: произошло ли изменение поведения
Например, если на ретроспективе команда выбрала улучшить качество тестирования, важно разобраться, что именно команда стала делать иначе после сессии. Если на ретроспективе решили уменьшить хаос на планировании, важно оценить, какие правила подготовки и проведения появились накануне следующей встречи. Подобные изменения и есть главный результат ретроспективы.
Второй уровень оценки: стало ли у команды больше общего понимания
Результативная ретроспектива — это та, после которой команда стала лучше понимать, что происходит, где есть расхождения в восприятии и какие системные факторы влияют на проблему. Один из признаков такой ретроспективы — разговор становится точнее, появляется меньше морализаторства, больше наблюдений и причинно-следственных связей.
«Это можно оценивать качественно: что люди начали замечать, как они формулируют проблему, сколько в разговоре появилось новых данных и различий в восприятии», — рассказывает Евгения Кузнецова.
Третий уровень оценки — замкнутость цикла
Начинайте следующую ретроспективу с обзора того, что команда сделала после прошлой. Ответьте на такие вопросы:
- Какие шаги удалось реализовать?
- Что заметили?
- Что сработало?
- Что не сработало?
Без анализа ретроспектива существует как отдельное событие, а не как часть цикла обучения.
Как внедрить регулярные ретроспективы в команде
Хотя встречу можно назначить в календаре, строгое расписание не создаст привычку осмыслять работу. Культура появляется тогда, когда команда получает позитивный опыт: здесь можно говорить, здесь слышат, это приводит к изменениям.
«Если люди молчат, это не проблема онлайн-переговоров. Это сигнал. Возможно, тема слишком абстрактная. Возможно, формат удобен только самым активным. Возможно, люди не верят, что разговор что-то изменит. А может, они не успевают подумать и потому проигрывают тем, кто быстрее формулирует мысли вслух», — объясняет эксперт.
Вместо того чтобы разговорить команду, стоит узнать, что в текущем формате мешает людям участвовать. Помогают такие приёмы:
- снизить порог входа — сначала писать, потом говорить
- работать в малых группах — так проще включиться в диалог
- задавать конкретные вопросы — не «Что улучшить?», а «Где мы теряли время?»
- показывать результат — обсуждение должно приводить к изменениям.
Люди начинают участвовать, когда видят: это безопасно, это имеет смысл, это влияет.
Ретроспектива работает только тогда, когда вся команда вовлечена. Помогает в этом процессе грамотный ведущий встреч и инструменты визуализации. В результате команда понимает, где их слабые и сильные стороны в ходе предыдущих итераций и как корректно исправлять ошибки.
Результативная ретроспектива — это погружение в то, как проходила работа. Цель не в поиске виноватых, а в анализе действий и формировании одного-двух конкретных шагов. Ключевые отличия: фокус на процессах, а не на людях, опора на данные (баги, простои), а не эмоции, а также чёткий итог — с измеримыми планами с конечными дедлайнами.
Оптимально проводить ретро после каждого спринта или итерации. Для классической двухнедельной разработки — 1 раз в 14 дней. Но важнее регулярности качество цикла. Если команда собирается 1 раз в месяц, но после встречи подход к работе меняется, это лучше, чем еженедельные встречи без изменений.
Начинайте с этапа открытия. Чётко объявите цель и тайминги. Затем дайте коллегам несколько минут для выражения своего отношения к предыдущей итерации и настроения в стикерах на онлайн-доске — это помогает интровертам и снижает волнение перед онлайн-выступлениями. Для разогрева подойдут простые шаблоны вроде «Sad — Mad — Glad» в МТС Линк Досках.
Для зрелых команд, где коллеги уже синхронизированы, подойдёт трёхступенчатая модель «Что? И что? А сейчас что?». Для новых или молчаливых команд — шаблон МТС Линк Досок «Быстрое ретро»: 4 блока (что работало, что мешало, идеи, действия). Для эмоциональной разрядки и сплочения — шаблон «Sad — Mad — Glad» — он показывает скрытое напряжение. Если команда распределённая, обратите внимание на шаблон «Ретроспектива» с визуализацией через мемы и котиков.
Оптимально, когда это делает отдельный фасилитатор (скрам-мастер или приглашённый ведущий). Ведь руководитель невольно давит авторитетом: люди начинают угадывать «правильный ответ», а не говорить правду. Задача ведущего — дать структуру, а не интерпретировать данные. При этом он не делает работу за группу и не подталкивает к решению, а только направляет разговор.
Достаточно одного-двух шагов — это быстрее даст результаты, чем длинный список намерений. Формулировки должны быть однозначными: не «улучшить код», а «увеличить покрытие тестами с 75 до 80%». Главное — начать следующую ретроспективу с инспекции этих решений. Это замыкает цикл и укрепляет базу для будущих итераций.
Да. Онлайн даёт возможность людям оставаться в комфортной обстановке и хорошо обдумать своё мнение по конкретным вопросам. Главное — убрать барьеры: не спрашивайте в лоб мнение коллег — предложите стикеры или проведите покер-планирование. Это расслабит коллектив и позволит высказываться честно, без утаек и преувеличений.
Подпишитесь на рассылку МТС Линк Медиа
Каждую пятницу присылаем самые интересные статьи об эффективной работе и коммуникациях в онлайне на почту