Выполнить 70% от целей — это успех? Как внедрять OKR и не превратить систему в бюрократию

О том, как OKR работает в бизнесе на практике

Как изменилось ваше восприятие OKR от  момента, когда вы впервые узнали об этой системе, и до сегодняшнего дня?

Когда мы только внедрили OKR в «Рег.ру», то первые 3-4 квартала — это была больше формальность. Сотрудники прописывали OKR «потому что надо», а затем возвращались к обычной работе. Цели и ключевые результаты были отражены в таблице, но их не существовало в головах, задачах и диалогах команд. 

Перелом случился, когда я перестал требовать правильные формулировки и начал задавать один вопрос: «Если через 3 месяца ты достигнешь только одного результата, то какого?». Так наконец удалось найти правильную цель и избавиться от «мусора» в формулировках.

Главный урок, который я усвоил за все эти годы: OKR — это не система целеполагания, а система отказов. Ты учишься говорить «нет» хорошим идеям ради нескольких отличных. Например, у нас в «Рег.ру» было около 60 продуктов. Если бы мы распределяли ресурсы на каждый из них, то не продвинулись бы ни в одном из направлений. Система OKR в данном случае работала как фильтр: мы могли выставить приоритеты и не терять фокус.

Например, одной из первых целей, которые мы преследовали, стало идеальное обслуживание клиента и индекс потребительской лояльности более 70%. В результате такая амбициозная цель позволила сплотить техническую поддержку и команды разработки. 

Я считаю, что сейчас, когда бизнес живёт в режиме постоянного внешнего шока, OKR нужнее всего. Система помогает компании не терять фокус, оперативно распределять приоритеты и видеть, какие направления перспективны, а какие нужно поставить на паузу.

Как OKR может помочь компании не просто оставаться на плаву, а формировать конкурентное преимущество?

На мой взгляд, конкурентное преимущество компании сегодня всё меньше связано с тем, что знает руководитель: информации у всех достаточно, проанализировать рынок и изучить конкурентов может каждый. Однако большинство бизнесов не умеют выбирать, на чём нужно сконцентрироваться.

Методология OKR — это не таблица с целями и процентами выполнения, а способ договориться внутри компании, что в ближайший цикл для нас действительно важно, а что мы сознательно не делаем. В этом смысле OKR помогает компании не просто держаться на плаву, а формировать собственную систему приоритетов.

У каждой сильной компании со временем появляется свой «внутренний фильтр»: например, какие продукты развивать, каких клиентов брать, какие гипотезы проверять, куда направлять лучших людей, а какие возможности пропускать.

Когда этот фильтр существует только в голове основателя, компания зависит от одного человека. Когда он разложен через OKR, то становится частью управленческой системы. Руководители начинают принимать решения быстрее, команды лучше понимают логику бизнеса, а сотрудники видят связь между своей работой и стратегией.

Какие инструменты или фреймворки могут быть полезны для формулирования идей OKR?

Здесь я бы выделил 5 основных инструментов: стратегическая развилка, диагностика ограничений, метрика North Star, или главная продуктовая метрика, карта клиентского пути и дерево метрик. Расскажу подробнее про каждый. 

Стратегическая развилка

Это выбор направления развития в стратегическом планировании. В этом случае руководителю нужно ответить на вопрос: «Какая главная цель у компании сейчас?». Например, рост выручки, удержание клиентов, выход в новый сегмент, повышение маржинальности. Если такого понимания нет, то OKR превратится только в список пожеланий.

Диагностика ограничений

Задача — проанализировать то, что сейчас сдерживает компанию. Например, отдел продаж старается получить больше заявок, но проблема при этом не в их количестве, а в конверсии или продуктовой упаковке. Хорошая система OKR должна учитывать ограничения и недочёты, которые сейчас есть в компании.

Метрика North Star

Метрика North Star, или Полярная звезда — это ключевой показатель, который отражает основную ценность продукта для клиентов и служит ориентиром для долгосрочного развития бизнеса. Если компания не понимает свою главную метрику, ключевые результаты часто становятся случайными.

Карта клиентского пути

Карта клиентского пути — это визуализация опыта клиента при взаимодействии с продуктом, брендом или услугой от момента осознания потребности до покупки. Через такую карту можно увидеть, где клиент теряет ценность: при первом контакте, в момент покупки, в активации, при повторном использовании, в поддержке. Из этих проблем часто рождаются хорошие цели OKR.

Дерево метрик

Дерево метрик отражает взаимосвязь и иерархию основных ключевых показателей. Оно помогает связать большую цель с конкретными управляемыми метриками. Например, «рост выручки» можно разложить на количество заявок, конверсию, средний чек, повторные покупки, отток. Тогда команда начинает видеть, на какой рычаг она действительно влияет.

И ещё я бы добавил простой вопрос, который часто работает лучше сложных методик: если через три месяца мы сможем сдвинуть только один показатель, какой показатель сильнее всего изменит положение компании? Ответ на этот вопрос часто и становится началом хорошей OKR.